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    來源：總裁培訓(xùn)網(wǎng)  作者：楊華
    本文“80后企業(yè)”不是指“80后”年輕人所創(chuàng)辦企業(yè)，而是指中國現(xiàn)代商業(yè)組織誕生于改革開放之后，從時間上算起大都屬于“80后”。本文試圖從這種“80后企業(yè)”的角度，以三位典型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為標(biāo)桿，探求中國企業(yè)30年來的發(fā)展歷程。

    30年的中國企業(yè)史，也是一部企業(yè)家的起落、榮辱和興衰史。上世紀(jì)80年代開始創(chuàng)業(yè)，至今仍“健在”的優(yōu)秀企業(yè)家并不多，我們選取柳傳志、任正非、王石三人作為中國企業(yè)30年領(lǐng)導(dǎo)力演進的典型人物。而新生代企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們雖然有很高的個人知名度，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還需時間驗證，目前或許尚不是下結(jié)論或做預(yù)測的時機。

    個體特質(zhì)

    曼寧•柯爾斯蒂（Manning Curtis）總結(jié)各家之言，提出十種領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)：愿景、能力、熱情、穩(wěn)定性、關(guān)心他人、自信、堅韌、活力、超凡魅力和正直。十種特質(zhì)加諸一人之身，那就幾乎是完美的領(lǐng)導(dǎo)者了。然而，從中國特定的商業(yè)環(huán)境來看，有價值的問題是：中國優(yōu)秀企業(yè)家最突出的特質(zhì)有哪些？我們認(rèn)為，除了熱情、活力之外，特別突出的共性特質(zhì)有三種：愿景、堅韌和正直。

    愿景

    創(chuàng)業(yè)發(fā)展的過程中，中國企業(yè)家非常重視愿景的作用，自發(fā)提出愿景并從內(nèi)心堅信。柳傳志不斷為聯(lián)想設(shè)立愿景，“造出機器”、“10年10倍”、“讓每一個中國家庭擁有一臺電腦”、“扛起民族產(chǎn)業(yè)的大旗”、“率先圓夢世界500強”、“高科技的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想”……這些愿景，在不同階段以恰當(dāng)?shù)谋硎龇绞剑盥?lián)想人一步步走向成功；任正非帶著一群青年員工，工作、吃飯、住宿都擠在一起時，就大談“以民族產(chǎn)業(yè)為己任”。在《華為基本法》中，“世界級設(shè)備供應(yīng)商”成為明確的愿景；在實施減法、聚焦行業(yè)之后，王石把萬科的愿景定位為“中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”，在成立二十周年之際，萬科推出了新的國際化標(biāo)桿。

    堅韌

    既要面對特定的體制背景和不成熟的商業(yè)環(huán)境，又要與國內(nèi)外對手展開激烈競爭，中國企業(yè)家面對超乎想象的困難和挑戰(zhàn)。如果不具備堅韌的品質(zhì)，不可能把企業(yè)帶上生存發(fā)展之路。柳傳志遭遇并處理過“柳倪之爭”、孫宏斌入獄、接班人安排、IBMPC并購等重大事件，還得“拐大彎”解決股權(quán)問題，妥善安置創(chuàng)業(yè)“老人”；在美好的“北國之春”與“華為的冬天”之間，任正非不停地體驗著行業(yè)冷暖；從縣級市場艱難打入，到國內(nèi)市場領(lǐng)先，從第三世界介入，到進入國際主流市場，任正非何其堅定不移、堅忍不拔！

    正直

    “一把手”是核心價值觀的創(chuàng)立者，唯有播下誠實與正直的種子，才能開出尊重與信任的花朵，結(jié)出忠誠與績效的果實。中國社會經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型期，價值觀多元而凌亂，優(yōu)秀的中國企業(yè)家總是堅守原則，富于道德感。王石在萬科倡導(dǎo)“陽光文化”，敢于公開宣稱“不行賄”，即使為此拿不到好地塊；柳傳志給父親的悼詞中寫道：“只要做一個正直的人就是我的好孩子……這么一句話，指導(dǎo)我好好走過了40年的路程！”

    很有意思的是，將上述三種特質(zhì)雜糅起來，就會呈現(xiàn)出“中國色彩”的企業(yè)家形象：強烈的使命感與超凡的個人魅力。再卓越的領(lǐng)導(dǎo)者也是時代的產(chǎn)物。20多年來持續(xù)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)家們，無一不帶著強烈的使命感，既有非要“干出點事情”來的個人抱負(fù)，更夾雜著報效國家和振興民族的宏大理想。在百業(yè)待興的商業(yè)啟蒙時期，這種使命感驅(qū)使他們從舊體制中突圍而出，成為社會“異類”和商業(yè)先行者。在志同道合的后來者眼里，他們就是振臂一呼的英雄，擁有超凡的個人魅力，這種魅力在中國企業(yè)成長史上發(fā)揮了近乎決定性的作用。
    管理風(fēng)格

    特質(zhì)理論傾向于研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在個性特點，行為理論則重點解釋領(lǐng)導(dǎo)者的外在行為特征。羅伯特•布萊克（Robert Blake）和簡•默頓（Jane Mouton）提出管理方格理論，以“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”為坐標(biāo)，將領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格主要劃分為四種類型：貧乏型、鄉(xiāng)村俱樂部型、權(quán)威型（血汗工廠型）、團隊型（全功能型）。

    從中國企業(yè)30年的實踐來看，一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎更關(guān)心人，對應(yīng)“鄉(xiāng)村俱樂部型”風(fēng)格，特別是家族企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、校辦企業(yè)或“哥們企業(yè)”。但實質(zhì)上，他們不是真正關(guān)心人，而是關(guān)注人際關(guān)系和人情，其管理風(fēng)格更像“江湖好漢型”，不屬于商業(yè)管理范疇。還有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者極其關(guān)心生產(chǎn)，漠視人的存在，把企業(yè)辦成了“血汗工廠”。他們關(guān)注的是“短期利益”和“真金白銀”，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展。更多的領(lǐng)導(dǎo)者陷入貧乏型管理的泥潭，致使企業(yè)無法突破甚至難以存活。

    其實，類型劃分是為了學(xué)理上的便利，而領(lǐng)導(dǎo)力的行為特征一定是“人”與“事”的結(jié)合，而“組織”是二者結(jié)合的天然平臺。與西方管理者不同，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要同時關(guān)注人與事，處理二者的平衡；還要建立組織平臺，推動企業(yè)從個人化轉(zhuǎn)向組織化。中國既缺乏真正的職業(yè)人隊伍，也缺乏與市場經(jīng)濟相配套的法律、制度和規(guī)范。30年來，為了生存與可持續(xù)發(fā)展，中國企業(yè)付出了比西方企業(yè)更大的代價。

    在艱苦的實踐過程中，優(yōu)秀的中國領(lǐng)導(dǎo)者逐步探索出一條有效的管理路徑和組織演化進程。首先，格外關(guān)心事，以事為中心，強調(diào)任務(wù)導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和成果導(dǎo)向，以此沖擊和打破“主人翁”的政治角色意識；在此基礎(chǔ)上，加大對人的關(guān)心程度，但重點是建設(shè)人力資源管理制度和機制，引導(dǎo)、激勵人做事的主動性和積極性；在人與事的平衡達到一定基準(zhǔn)后，尊重人的主體地位，充分發(fā)揮人的主觀能動性。當(dāng)然，即使最優(yōu)秀的中國企業(yè)，也遠未達到“人為本”的境界。從本質(zhì)上分析，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者自始至終是團隊型管理風(fēng)格，只是階段性表現(xiàn)不同而已。

    任正非受人非議的焦點，就是“床墊文化”、“狼性”、“過勞死”等特性和事件，華為甚至被有些人視為“血汗工廠”。平心而論，無論是對人才的重視與激勵程度，還是對人力資源體系的建設(shè)力度，華為在中國企業(yè)界無出其右。《我的父親母親》一文，更是把任正非的鐵漢柔情展現(xiàn)得淋漓盡致。

    在競爭慘烈的通訊設(shè)備領(lǐng)域，在核心技術(shù)嚴(yán)重匱乏的高科技行業(yè)，在組織的特定階段，看似殘忍的績效導(dǎo)向其實是“不得不”的理性選擇，這正體現(xiàn)了任正非對“人、事”平衡的深刻認(rèn)識和準(zhǔn)確把握。柳傳志“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的三段論，也是人與事平衡思想的生動體現(xiàn)。在楊元慶、郭為的接班人問題上，在退出IT服務(wù)、并購IBMPC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略舉措上，這種思想得到始終如一的貫徹。王石則一直強調(diào)做事的規(guī)范與人的職業(yè)化，始終保持“人”與“事”的均衡發(fā)展。從反面來看，那些不注重平衡的領(lǐng)導(dǎo)者，大多無聲無息或曇花一現(xiàn)。

    行為動機

    行為特征表現(xiàn)各異，決定行為的深層動機又有哪些共性特征？借鑒哈佛大學(xué)教授戴維•麥克利蘭（David Mcclelland）的理論，領(lǐng)導(dǎo)者動機是三種動機的組合，即權(quán)力動機、成就動機、親和動機。中國人天生不缺乏親和動機，因此，我們著重分析中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成就動機和權(quán)力動機。

    成就動機

    成就動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)注的是把事情做到最好，通過做事達到個人成功，落腳點在于事情本身和個體角色，企業(yè)只是實現(xiàn)個人成就的平臺或工具。成就動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，一般表現(xiàn)出較強的技術(shù)導(dǎo)向及專業(yè)傾向，最典型的是蘋果公司的斯蒂夫•喬布斯和維珍集團的理查德•布蘭森。

    權(quán)力動機

    此“權(quán)力”并非中國傳統(tǒng)語言體系中的“權(quán)力”，而是指領(lǐng)導(dǎo)者通過影響和帶動一群人來達成更高目標(biāo)，關(guān)注點在組織和目標(biāo)上，特別重視組織的構(gòu)成、建設(shè)、發(fā)展、變革。權(quán)力動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，不是將企業(yè)作為實現(xiàn)個人抱負(fù)的載體，而是把企業(yè)組織作為承載和創(chuàng)造價值的主體。《基業(yè)長青》中研究的企業(yè)家大多屬于這一類領(lǐng)導(dǎo)者。

    我們選擇的三位標(biāo)桿人物，其權(quán)力動機普遍較強。無論是王石、任正非還是柳傳志，都不是所在行業(yè)的技術(shù)專家，但都擁有無以倫比的個人權(quán)威，凝聚了一大批專業(yè)技術(shù)人才，推動企業(yè)做強做大。他們并非沒有成就動機，只是很大一部分轉(zhuǎn)化為權(quán)力動機；其成就感的滿足并非直接來自個人工作的體驗，而是間接來自組織發(fā)展、人才成長、社會貢獻所帶來的精神愉悅。“搭班子”“定戰(zhàn)略”“帶隊伍”“入模子”，是柳傳志投入精力最多的事。為了“組織”的成長和延續(xù)，他不惜“下狠手、開殺戒”；任正非總是自問：紅旗到底能打多久？《華為基本法》的出臺，西方管理的強力引入，以我為主的國際化策略，無不閃爍著他對組織思考的智慧之光。

    中國企業(yè)30年的歷史中，成就動機較強的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者并不多見。典型如北大方正之王選教授，對技術(shù)有著極高天賦和濃厚興趣，在組織建設(shè)方面卻乏善可陳。而傳奇人物史玉柱創(chuàng)造了一連串商業(yè)奇跡，卻并沒有創(chuàng)建出一家優(yōu)秀企業(yè)，這與他的成就動機過強有密切關(guān)系。中關(guān)村發(fā)展史上有兩個著名的公案，即聯(lián)想的柳倪之爭、四通的萬王之爭，這是兩種領(lǐng)導(dǎo)力的典型碰撞，最終都以“權(quán)力動機型”占上風(fēng)而收尾，個中道理耐人尋味。

    權(quán)力動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，其成就動機一般也很強，需要在企業(yè)外部釋放部分能量，否則會對內(nèi)部組織造成傷害：萬科走上軌道之后，王石開始登山、航海、遠行，在大自然中追求和實現(xiàn)個人內(nèi)心的成就；柳傳志退出聯(lián)想轉(zhuǎn)做投資，盡情享受幫助別人帶來的個人成就感。

    權(quán)變特征

    領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)理論和行為理論失于靜態(tài)，而商業(yè)環(huán)境處于不斷變化之中，如何應(yīng)時應(yīng)需而變，是領(lǐng)導(dǎo)力的題中應(yīng)有之意，于是情境理論應(yīng)運而生。情境論認(rèn)為，普遍的特質(zhì)和行為并不存在，有效的領(lǐng)導(dǎo)力取決于以下三者的共同作用：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境，三者必須匹配，領(lǐng)導(dǎo)力才會產(chǎn)生。

    我們從時間、空間兩個維度來分析優(yōu)秀中國領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)變特征。

    時間維度

    中國商業(yè)環(huán)境的改善，對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了不同要求。上世紀(jì)80年代，計劃經(jīng)濟的桎梏剛剛松動，經(jīng)營者以“個體戶”為主，商業(yè)資源基本掌握在政府手中，馮侖戲稱之為“靠爹”時代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力在于“識大局，靠大樹”。柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想借助了中科院的背景、技術(shù)和人才，也沒少得“爹”的好處。

    90年代，市場經(jīng)濟方興未艾，但外部環(huán)境還很不完善，各種市場要素也并不匹配。什么能做、該怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突進，馮侖戲稱為“靠膽”時代。此時的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備膽識，堅定、果敢、堅持。比如任正非充分認(rèn)識到人才特別是研發(fā)人才的重要性，但民營經(jīng)濟不受關(guān)注，政府不給畢業(yè)生指標(biāo)，畢業(yè)生對外資企業(yè)趨之若鶩，對民企沒有興趣，怎么辦？他以超前的眼光、超常的手法，打贏了大規(guī)模招聘的戰(zhàn)役。其中，獲取深圳市政府和國家教委的強力支持，承諾超過外資企業(yè)的薪酬水平，這些舉措至今還令人嘆為觀止。柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想軍隊，洞悉中國消費者的需求，抓住競爭對手的弱點，發(fā)揮自身執(zhí)行力的優(yōu)勢，迅速搶占中國電腦市場。王石果斷地實施股份制改造并成功上市，奠定了陽光文化和職業(yè)經(jīng)理人機制的基礎(chǔ)。

    進入21世紀(jì)，國內(nèi)的市場環(huán)境越來越好，經(jīng)濟全球化帶來新的機會和挑戰(zhàn)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，商業(yè)資源的整合更加高效，具備一定積累的優(yōu)秀企業(yè)“快速崛起”，成為行業(yè)翹楚。這一時期的領(lǐng)導(dǎo)力，更多體現(xiàn)為對戰(zhàn)略的清晰定位和堅守。在這一點上，標(biāo)桿人物的共性很突出。萬科在多元化戰(zhàn)略甚囂塵上之時反向操作，不斷對業(yè)務(wù)和區(qū)域進行收縮，從集中于房地產(chǎn)收斂為聚焦住宅地產(chǎn)，并近乎頑固地堅持專業(yè)化、追求精細(xì)化；聯(lián)想在國內(nèi)領(lǐng)先之后，堅定走向國際化，最終通過并購實現(xiàn)了里程碑式的目標(biāo)。與此同時，任正非也領(lǐng)導(dǎo)華為沿著另一條道路，專注而堅定地逼近國際化目標(biāo)。

    空間維度

    不同區(qū)域環(huán)境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出差異化的領(lǐng)導(dǎo)力特征。如“深圳（蛇口）基因”與“中關(guān)村基因”。王石和任正非之所以成為另類，與深圳的特殊環(huán)境有很大關(guān)系。深圳是中國改革開放的排頭兵，引領(lǐng)變革創(chuàng)新的風(fēng)氣之先，因而率先形成優(yōu)秀企業(yè)的群體效應(yīng)。反觀中關(guān)村，政府資源、信息資源和人才資源的優(yōu)勢非常明顯。正因為如此，多數(shù)企業(yè)雖然打著高科技的旗號，卻往往從“貿(mào)易”起家，依靠外生資源實現(xiàn)快速增長，及至產(chǎn)生資源依賴而不能自拔。隨著環(huán)境的變化，意識到問題的領(lǐng)導(dǎo)者如柳傳志，不斷調(diào)整、轉(zhuǎn)型與變革，優(yōu)秀的聯(lián)想公司得以浮現(xiàn)，而忙于短期利益的企業(yè)早已不見蹤影。

    我們以三位標(biāo)桿人物為樣本，分析了中國企業(yè)30年來的領(lǐng)導(dǎo)力特征。還有一些重要問題需要深入思考。例如，如何超越個人來建設(shè)團隊領(lǐng)導(dǎo)力？“父傳子”式的接班人計劃，“男一號，女二號”式的團隊組合，領(lǐng)袖式的一把手，這些都是“好”的模式嗎？柳傳志、任正非、王石都是軍人出身，這其中蘊含著中國式團隊領(lǐng)導(dǎo)力的密碼嗎？回顧不是為了懷舊，是為了發(fā)展。

    但掛一漏萬，仍有許多類型的領(lǐng)導(dǎo)者不在篇幅之內(nèi)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新型領(lǐng)導(dǎo)者，如馬云、李彥宏、丁磊、馬化騰等。雖然，從中國企業(yè)30年的歷程來看，這些企業(yè)由于“年齡”的緣故而不具備典型意義，但他們無疑代表了新一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崛起，其中蘊含的領(lǐng)導(dǎo)力基因一定有較強的啟示作用。他們面對的課題是：世界越來越平，溝通越來越通暢，共識越來越多，組織管理越來越趨同；人性越來越解放，價值觀越來越多元，人本身越來越個性化。