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    來源：價值中國  作者：史光起
    我們都知道企業要長期發展就必須要有高瞻遠矚的戰略規劃并毫不動搖地堅持此戰略。但市場卻有太多潘多拉的盒子誘惑你去打開……

    2002年12月7日，聯想集團股份有限公司對外界宣布：以17.5億美元收購IBM公司旗下的筆記本電腦部門。從而聯想集團在全球的PC市場份額增至8%，銷售額將達120億美元，一躍成為世界第三大PC廠商，僅次于戴爾與HP。

    由此可見，聯想已將主要精力放在了電腦，這一經營主業上。幾年前，聯想在戰略的征途中遇到過諸多的誘惑。如手機市場高速發展帶來的巨大利潤；互聯網的遍地黃金；餐飲行業巨大的利潤蛋糕……面對誘惑，聯想開始進入這些行業，實行產業多元化，幾年后當一組組巨額虧損的數字擺在聯想高層的面前，多元化擴張宣告失敗。此時，聯想才意識到夢想與現實的距離。踏踏實實做自己的優勢核心業務——PC。中國很多企業在看到汽車、地產、互聯網等行業的高利潤，而盲目采取多元化，如三九集團等企業多兵敗而退或苦苦支撐。

    TI（德州儀器）公司發明了單芯片處理器，這一發明標志著個人電腦時代的來臨。也奠定了TI在行業中的地位。20世紀80年代前期TI一直是全球第一大半導體公司，但也卷入了多元化發展的困境，經營涉及筆記本電腦、企業軟件、打印業務、國防工業、數字信號處理器。各項業務在行業中排名都在第十位左右，只有數字信號處理器業務排名第一。TI經過慎重選擇，將筆記本電腦、國防工業等業務全部賣掉，將全部精力與資金投在DSP（數字信號處理器）ANALOG（模擬）領域，創造了今天在半導體領域的輝煌基業。

    戰略是一種選擇，一種定位——確定企業何所為，何所不為。也可以理解為根據企業自身資源結合外部環境而選擇的一個可獲得持續競爭優勢的空間。在這一空間中你有對手所不具備的能力，通過努力經營，不斷強化這一優勢，成為核心競爭力。而市場中的各種誘惑則使你一步步走進自己不擅長或沒有任何競爭優勢的空間，其結果往往是付出沉痛的代價，甚至血本無歸。

    企業盲目的進入其它行業，其經驗、技術、渠道等各項成本都很高，且不具備相應的優勢，若主業根基不穩，分流大量的資金、人力，更會使主業地位受到威脅。與其承擔風險，去打拼陌生的行業，期望獲得很難屬于自己的豐厚利潤，到不如加大力度，全力經營主業，這樣同樣可以獲得更加豐厚的利潤，且風險相對低的多。

    有一種說法認為：介入多個行業可降低風險。其實這種做法正是最大的風險。比如，在十個行業各投資一億元只能算中、小企業，一面要考慮如何站穩腳跟，謀求發展；一面又要防備行業變化的沖擊、強大對手的虎視及高昂的經驗成本。若將十億資金集中投入到一個優勢行業中，情況就會大不相同，因為這些資金可以使你在該行業中具有舉足輕重的地位及強大的抗風險能力。

    聚焦優勢產業將是企業做大做強的明知選擇。但并不是說企業不可以進行多元化，應根據實際情況而定。比如以下4種情況：

    （1）企業實力處于行業前列并相對穩定，很難在有更大的發展。如中集集團，該企業已占全球集裝箱市場70%以上的市場份額，再繼續在本行業發展，空間將相當有限，必須進行多元化拓展；

    （2）行業整體增長放緩或處于下滑。尋呼行業是個典型的例子，如果抱殘守缺，將被市場淘汰；

    （3）新介入行業與原行業有互補性關聯，中集集團的多元化發展就是以主業——集裝箱為基礎進行的關聯性拓展，做飛機廊橋、半掛拖車等，和主業即有關聯，又可互補；

    （4）新行業中具備核心優勢。

    若能認清是非，謹慎取舍，戰略的前方就不再是誘惑的陷阱，而是機會與財富。