培訓(xùn)安排：2013年10月25-27日 北京
課程對象：國家機(jī)關(guān)與事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家、董事長、總經(jīng)理及各級管理者等
課程費(fèi)用：19800元/人，含學(xué)習(xí)費(fèi)用、午餐、講義、茶點(diǎn)，教材。
【課程背景】
隨著世博會、奧運(yùn)會的成功舉辦，中國人再次向世界人民展示了千年的智慧，就在世界500強(qiáng)齊聚中國的同時，與時俱進(jìn)的中國企業(yè)家也將眼光聚焦在國際市場，在深入分析并學(xué)習(xí)世界五百強(qiáng)先進(jìn)管理模式的同時，也在不斷的探索適合中國國情的商業(yè)模式，最近幾年，集團(tuán)化企業(yè)和正在步入集團(tuán)化的企業(yè)的管理方式及總部定位成為集團(tuán)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。如何使企業(yè)在更加激烈的競爭和全球化進(jìn)程中保持業(yè)界地位、并以較高的速度平穩(wěn)擴(kuò)張成長，成為企業(yè)家們必須面對的課題。
本課程從戰(zhàn)略的角度論述了人力資源管理新的理念、技術(shù)和流程，特別是人力資源各專業(yè)模塊系統(tǒng)在企業(yè)管理操作過程中的內(nèi)在關(guān)系與銜接點(diǎn)，從制度、機(jī)制、程序和技術(shù)等方面構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。
【講師簡介】
彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)
魏志勇 人力資源與社會保障部高級公務(wù)員培訓(xùn)中心、英國工商管理碩士、企業(yè)管理高級顧問師，國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師、 北京市文明工程研究員、 亞洲國際公開大學(xué)特聘教授，特聘教授、中國“品績管理”及“品績考評”第一人。
【課程提綱】
一、中國企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的問題
１、集團(tuán)組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰(zhàn)略的有效載體，集團(tuán)戰(zhàn)略績效目標(biāo)難以落地與執(zhí)行。（戰(zhàn)略執(zhí)行與組織、人力資源支撐體系缺失）——基于戰(zhàn)略的集團(tuán)化組織與人力資源模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略績效管理體系的建立。
2、集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。（如何構(gòu)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理系統(tǒng)。）
3、集團(tuán)總部價值定位模糊，總部不能創(chuàng)造價值；總部人力資源部門不能創(chuàng)造價值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專業(yè)職能難以有效發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。——基于價值創(chuàng)造的集團(tuán)總部定位與集團(tuán)人力資源管控模式。
4、總部人力資源部門角色定位錯亂，與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效。（集團(tuán)統(tǒng)一性與靈活性之間的矛盾）——集團(tuán)總部與下屬公司之間的責(zé)任與權(quán)利分配
5、集團(tuán)總部管控能力短缺，人力資源專業(yè)職能人才匱乏，人員素質(zhì)低下，總部不是憑借專業(yè)能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權(quán)力驅(qū)動，總部人員對業(yè)務(wù)不熟悉，遠(yuǎn)離市場。（管控能力短缺）——集團(tuán)人力資源專業(yè)職能組織的完善與總部人力資源專業(yè)職能隊伍管理的職業(yè)化。
6、集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級難以對應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制（內(nèi)部人才市場與人力資源總量與結(jié)構(gòu)調(diào)控）。
7、集團(tuán)內(nèi)部組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，沒有形成統(tǒng)一的文化及實現(xiàn)集團(tuán)整體利益一致化，員工共享價值體系缺失，核心人才隊伍難以建設(shè)，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力難以形成。（基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不 足）——成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。
8、集團(tuán)對兼并、收購的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源與文化的有效整合。——收購兼并中人力資源整合與管理。
9、企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競爭，但集團(tuán)人力資源機(jī)制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，集團(tuán)的人力資源的整體競爭力與執(zhí)行力不足。（如何構(gòu)造充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統(tǒng)。）
10、企業(yè)從本土化走向國際化，從單一的產(chǎn)品擴(kuò)張到利用資本扛桿進(jìn)行收購兼并。企業(yè)面臨全球領(lǐng)導(dǎo)力的短缺與國際化人才短缺，國際化的人力資源管理平臺如何建立，如何在全球整合人才資源并進(jìn)行跨文化的人力資源管理。如何對收購兼并的企業(yè)進(jìn)行人力資源與文化整合少（包容開放的文化、不同背景下的人力資源融合）
二、集團(tuán)化人力資源管理的系統(tǒng)解決思路
1、創(chuàng)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理。
2、集團(tuán)化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃涉及要點(diǎn)。
3、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源共享與服務(wù)平臺的要點(diǎn)。
4、打造集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。
5、收購兼并中的人力資源與文化整合要點(diǎn)。
6、集團(tuán)化人力資源系統(tǒng)構(gòu)建要點(diǎn)。
7、集團(tuán)化績效管理體系的建立。
8、集團(tuán)高管的薪酬與激勵。
9、集團(tuán)化人力資源管控要點(diǎn)。 |
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