【培訓時間】2012年3月30-31日（廣州） 2012年4月6-7日（上海）
【培訓地點】廣州嘉福國際大酒店
【培訓對象】企業董事長\總經理 攜 人力資源總監、人力資源相關人員或財務總監、各部門經理
【培訓費用】4800元/人，6800元/兩人7800元/三人（均含資料、教材、不含食宿，可待定房）
【優惠措施】提前打款贈送價值上萬元《2012年度薪酬調查數據與分析報告》光盤一套 【課程背景】有效的量化管理與目標考核必須具備以下特點，否則就是扯蛋！
◆戰略，必須分解到員工日常行為，否則就是海市蜃樓；◆戰略，必須通過預算來支持，否則就是空話。
◆戰略，必須轉化為可實現的步驟，否則就是空中樓閣；◆戰略，必須轉化為考核指標，否則就是口號。
◆指標，必須涵蓋戰略目標、年度數據、個人職責； ◆考核，必須能讓績效得到改善與提高； KPI（關鍵績效指標）顯然是屁話；360度是不敢負責的推諉；BSC（平衡計分卡）是老外忽悠國人的。采用以上方法的中國企業，績效考核注定失敗！等于拿中國的面相術，去推斷美國人的運程，能準嗎？ 為什么必須對高效人才進行公平與激勵性的薪酬分配？
您企業是否經歷或正在經歷這樣的現象：
◆優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；
◆潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；
◆重點培養的員工，不顧我們的重托，甩手而去；
◆更讓貴企業百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；
◆為什么貴企業提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業的經營績效卻依然沒有改進？
◆為什么企業引進人才難，而留住人才更是難上加難？
◆。。。。。。
我拿什么來留住你？我的高效員工！胡八一博士將會通過如何用效益型薪酬分配來幫您激活高效人才！
【效果保證】 哪種培訓方式能夠確保達成最佳效果？
1、課前數據準備：學員必須提前做好以下準備，報名后即寄發目標量化工作圖表；人、財、物預算表；定量考核表；以及相關信息數據表格；根據表格內容，填寫有關的文字、數據，不明白之處可詢問導師，或留作課堂發言。
2、課中名師講解,多名資深顧問現場輔導：小班教學，案例引導，保證足夠互動，學員可以邊學邊生成貴公司的績效考核及薪酬方案；
3、課后導師批閱生成的績效考核與薪酬方案,必要時可上門輔導或培訓績效考核對象。
4、十年專業咨詢案例平臺，七百家企業案例模 【課程綱要】
第一部分：8+1績效量化
第第一節 目標定位與量化分解
我們要到哪里去？怎么去？
1.0我們的原點在哪里？分析核心競爭力
2.0未來3年，我們朝哪些方向發展？
3.0如何將目標分解為實現的步驟？
4.0如何擬訂實現戰略的各個戰術
第二節 經營目標支撐體系
分幾階段到達？各自的里程碑是什么？
1.0如何擬訂年度經營數據目標
2.0如何擬訂年度管理目標
3.0如何擬訂年度行為目標
4.0如何擬訂實現目標的各個步驟
第三節 計劃與預算保障體系
需要什么資源？預見到什么障礙？
1.0如何制訂與年度目標相匹配的財務預算
2.0如何計劃與年度目標相匹配的人、財、物等
3.0如何落實責任實現所需資源及時到位
4.0資源沒到位，是否需要調整目標？如何調整？
第四節 績效指標體系
大家的分工是什么？完成的標志呢？
1.0如何將戰略方向轉化為公司級的考核指標
2.0如何將公司級的考核指標分解到部門
3.0如何將部門指標分解到崗位或個人
4.0如何協調部門之間、個人之間的績效配合
第五節 考核與評估工具體系
怎么檢驗各自完成的情況、到達的階段？
1.0經營性定量指標如何界定統計口徑
2.0管理性行為指標如何與職責關聯
3.0臨時性工作如何列入考核項目
4.0不同的崗位如何區別對待定量、定性指標
第六節 考核結果應用體系
如何獎勵先進、幫助落后者？
1.0考核結果如何與薪酬關聯
2.0考核結果如何與培訓、晉升關聯
3.0考核結果如何與淘汰機制關聯
4.0考核結果如何與能力素質模型關聯
第七節 目標達成狀況回饋體系
是否到達目標？還需要如何努力？
1.0如何分析結果與目標的差異
2.0如何設計從戰略到實施的過程監控點
3.0如何督促員工自動自發地改善績效
4.0如何培訓員工改善與提升績效的能力
第八節 績效記錄與持續改善體系
如何確保前赴后繼、永續前往？
1.0如何建立公司與個人績效的遞進報表與檔案
2.0如何確保已經上升的績效不再下滑
3.0如何根據績效狀況來修訂職責、流程、制度
4.0如何收集績效改善與提升的經典案例
第九節 戰略—績效系統之文化
如何建立宗教般的信仰以贏在路上？
1.0為什么說亁卦是機制，坤卦是文化
2.0怎樣將柔性的坤卦文化推進剛性的乾卦機制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁壘文化
4.0如何建立目標績效文化而非事后借口文化 第二部分：三三制薪酬設計
第一節 三大價值導向
老板到底應該根據哪些要素給員工定工資？多勞多得、同崗同酬都是不對的！
1.0三大價值導向之一----個人價值
◆一種意見是：學歷高的應該多拿；工齡久的應該大拿；經驗足的應該多拿……
◆另一意見是：英雄不問出處，學歷、工齡、經驗等都不能作為定薪的依據……
思考：以上因素到底該不該作為定薪的依據？贊成的原因、反對的原因是什么？
2.0三大價值導向之二----崗位價值
◆一種意見是：在什么崗位就拿什么工資，我們同一崗位，不能因為你是工程師或高工而異……
◆另一意見是：在什么崗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程師工資高……
思考：定薪時，到底該以崗位要重要性為核心還是他的能力？
3.0三大價值導向之三----貢獻價值
◆一種意見是：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能力與態度是虛的，業績好的就應該多拿工資……
◆另一意見是：業績不是唯一的，也不是他個人的，還要看他的綜合表現，如團隊精神、從業態度……
思考：如果他的產出還沒有他的工資多，我肯定不要，但關鍵是怎么評估？尤其是管理人員
4.0三大價值的關系
◆說白了，我們之所以在一起，就是我們必須在一起才能去市場搶到錢，然后又一起分錢！
◆如果搶不到，我們就會散伙。關鍵是如果搶到了錢卻因為分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去搶；可是分得太多了，大家又何必再次賣命去搶。怎么辦？
◆關鍵的關鍵是，你們都分去了這么多，責任與風險最重的老大還剩下多少？他老人家愿意啵？
5.0價值分配與薪酬設計
天下的薪酬結構只有三部分，多一部分誤事，少一部份也是誤事，別賣關子了，究竟是哪三部份？
6.0三大價值導向運用練習
思考：結拜的張飛、空降的趙云、特聘的馬超，到底誰的工資應該高？為什么？ 第二節 三大基礎工程
沒有這三大基礎工程，你的薪酬制度無法做到對外公平、對外有吸引力！
三大基礎工程之一 ——人力成本分析
不擔心人均工資高，這樣方有人才競爭力！
就怕人力成本率高，這樣會喪失企業競爭力！
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？應該占公司收入的多少才是最合適的？少了招不到好人，多了也是浪費！
2.0人力資源效率與價值
◆人均工資絕對值越來越高，但企業的人力成本率必須越來越低！否則生產力低于人工上漲極為危險！
3.0人力成本的內涵與比例
◆每個行業、每個公司的人力成本都有個平均常值，你的企業是低于它還是高于它？
4.0人力成本分析方法
◆貴公司人力成本還有上調的空間嗎？若有，而你不調，則遲早會失去人才競爭力！
◆若沒有了上調空間，但人均產出還不如同行低工資的企業，那就是人力資源效率出問題了！
案例：XX公司人力成本原始數據分析
5.0薪資總額的預算與控制
◆如果是你老板兼任總經理，你還需要做人力成本預算嗎？你還需要通過預算來控制成本嗎？
◆長江中下游水災較少，因為有洞庭湖、鄱陽湖調節！黃河中下游河道卻幾易其跡，為什么？
學習長江：雙保險調節方法，確保人力成本率不會上升！記住：是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“雙薪”式的年終獎一定是讓優秀員工“傷心”！年終獎與企業完成的業績指標關聯了嗎？
三大基礎工程之二 ——薪酬水平調查
企業競爭，贏在人才；人才競爭，贏在報酬；報酬競爭，贏在知己知彼！
1.0薪酬水平調查
◆告訴你一種史上最廉價、數據最準確的同行薪酬水平調查方法。
2.0薪酬調查表的設計
◆這個好象并不難。但如果設計得不科學，那么你調查到的數據永遠不可能準確，甚至無法參考！
3.0薪酬調查數據處理
◆有了這份數據地圖，你就能夠決定高層、中層、基層及技術、營銷、管理人員的薪酬定位的高低
案例：薪酬調查報告
三大基礎工程之三 ——價值評估體系
1.0能力素質評估
◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關鍵是要不要給滿薪？
◆相同的崗位、相同的績效，但張三比李四的能力素質高，應該多給工資嗎？
2.0崗位價值評估
◆總經理比部門經理、銷售經理比總務經理的崗位價值要高，廢話！關鍵是高多少？
◆有沒有一套客觀的評估標準能夠判斷關羽與秦瓊武功的高低？
3.0業績考核評估
◆你的能力強？為什么績效卻不一定好？績效=最后結果嗎？
◆能量化的績效當然好辦，關鍵是不能量化的就不好評估了！但不能量化的卻往往是最要的！ 第三節 三大設計技術
任何管理理論都必須通過技術才能實現其價值，否則永遠只是空中樓閣
三大設計技術之一 ——薪酬結構設計
即使相同的金額，由于結構不同，也能發生質的區別，就如碳墨與金剛石
1.0薪酬的結構設計
◆總額一致，但朝三暮四VS朝四暮三為何效果相去甚遠？
◆為什么說工資總額的多少只與人員的去留有關，而結構的科學性才真正能夠激發員工的潛力？
2.0薪酬結構及其比例
◆薪酬不能“一腳踢”，需要結構化，我接受，但它們各占多少比例為宜？不同的崗位有不同嗎？
案例： XX公司績效薪資與固定薪資的比例
3.0分析總結
◆什么狀態下的企業其績效薪資的比例應較大？
◆同一企業的哪些崗位的績效薪資的比例應較大？
三大設計技術之二 ——薪酬等級設計
沒有等級，實際上就沒有給員工晉升的希望！記住，人是生活在希望中的！
1.0職等與薪等的區別與聯系
◆一種意見是：既然都是部門經理，工資就應該差不多，否則就不如不設這個部門……
◆另一意見是：雖然都是部門經理，工資還是應有差別，因為重要性和貢獻不一樣……
思考：行政職等與薪酬等級有什么關聯、如何關聯？有什么區別、如何來區別？
2.0薪等與薪級的區別與聯系
◆如何確定一家公司的薪酬共分幾個薪等較為合適？每個薪等又分為多少個薪級較為科學？
◆同一個崗位做了五年，除了工資普調外，還應不應該給他加工資？
三大設計技術之三 ——薪酬晉升設計
不加工資嘛，員工又會流失！加工資嘛，唉，流失得更快！解決之道在于……
1.0確定薪酬晉升的條件
◆加工資絕對不要老板說了算，而是員工自己說了算！絕對不要員工來申請，而是電腦自動申報！
管理者只需設計薪酬晉升的條件與程序！
◆薪酬是公開好還是保密好？公開，又怕因不公平而出亂！不公開，多勞多得又對其他人沒有激勵！2.0薪酬晉升——打通企業與員工的任督二脈”
◆不想加工資的員工絕對不是一個好員工！不想多利潤的老板絕對——絕對沒有這樣的老板！ 第四節 薪酬體系的實施
再好的方案，如果不能實施落地，也是廢紙一張！
1.0現有員工套改
◆對照新的薪酬制度，有的員工工資高過標準、有的低于標準，如何調整？
2.0新進員工對套
◆面議制薪酬是引誘應聘者報高價的罪魁禍首！應聘者的要求比老員還高怎么辦？突破制度怎么辦？ 【導師介紹】
胡八一 博士
◆現任：柏明頓管理咨詢集團董事長、首席顧問
◆兼任：北京大學、中山大學、華南理工大學EMBA特邀導師《南方企業家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源報》特聘顧問，CCTV《絕對挑戰》、東方衛視《決策》、東南衛視《海西點將臺》第一財經《誰來一起午餐》特邀管理專家
◆自創：9D模式股權激勵、8+1績效量化技術、三三制薪酬設計技術， 在業界堪稱典范。
◆專著：《8+1績效量化考核技術》、《三三制薪酬設計案例精選》、《激勵員工全攻略》、《人力資源規劃實務》、《一克拉文化》、《縱橫人心》等書籍二十余套。
◆培訓客戶：胡博士先后主講管理相關課題2000余場次，先后為西門子、美的股份、深圳華為、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、立白集團、康寶順制藥、TCL集團、金霸王電池、博世工具、依利安達、ABB電器等一千多家企業提供過培訓或輔導西門子、深圳華為、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、百事可樂、中國電信、TCL集團等一千多家企業提供過培訓或輔導。
親自帶隊為300多家企業成功指導管理咨詢項目咨詢客戶包括：中國五礦集團香爐山鎢礦、廣州機械集團、云浮硫鐵礦、羅浮山制藥、廣東美涂士化工、旺大生物科技、康臣藥業、福馬食品、哈爾濱人和集團、哈爾濱西客站、廣州地一大道商城、粵華物業、新長城房地產、江西豐城礦務局、湖南經濟電視臺、揚子空調等知名大型企業。 吳志明 國際管理咨詢導師 中山大學工商管理碩士
●現任：柏明頓管理咨詢集團咨詢運營總監、高級合伙人
●兼任：柏明頓HR學院人力資源總監研修班特聘教師
●《中國經營報》、《人力資源報》、《中國勞動保障報》、發表《HR經理如何突破職業困境？》《績效管理體系如何落地運行？》《激勵的三個誤區》等數十篇文章
●已成功指導與實施國內多家大中型企業管理咨詢項目，舉辦人力資源管理各類培訓200余場，其中單場最高參與人數400多人
培訓客戶：先后主講管理相關課題200余場次，深圳寶興集團、山東匯金彩鋼、佳都國際、江蘇魅力之星、安徽揚州空調、福建七匹郎男裝 北京世紀中天、廣州百絲服飾、順訪集團、廣東溫氏集團、廣西桂林章泰實業、北京世紀文化教育科技、深圳鵬愛醫院、東莞勁勝精密組建、山東新北洋信息科技、北京海頓新科技術、南大通用、永駿皮具集團、天津天海同步集團等
親自帶隊為80多家企業成功指導管理咨詢項目：
安徽中鼎股份、北京合康集團、江蘇省貿促會、湖南經濟電視臺、益辰電子、威恒儀表、東旭化工、福建福馬集團、華日鋼材、浙江永強集團、安徽安慶水司、禾田房地產集團、廣州冠美家具、新大禹環保工程、粵鴻基房產、粵華物業、廣州地一大道、宏利五金、奔邁頌怡塑膠、溫州三杉光學、湖北富邦等。 |
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（本課程全年循環滾動開課，如遇開課時間或者地點不合適，您可以撥打010-62278113咨詢最新時間、地點等培訓安排。本課程亦可以安排企業內訓，歡迎來電咨詢相關事宜！）
