【培訓(xùn)安排】2016年10月27-28日（上海） 10月31-11月1日（深圳） 11月03-04日（北京）
【培訓(xùn)對(duì)象】董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。
【學(xué)習(xí)費(fèi)用】3200元/人；4980元/兩人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）
【培訓(xùn)背景】
下面的的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮：
1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)成本也提高了，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品反倒更賣不出去
2. 為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
3. 質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個(gè)好的解決思路和方法
4. 不知道如何在產(chǎn)品各個(gè)組成部分之間進(jìn)行成本分布
5. 公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶價(jià)值結(jié)合起來
6. 因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地
7. 產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
8. 在QCT（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進(jìn)度）和C（成本）
9. ……
產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個(gè)更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價(jià)值。
本課程從產(chǎn)品的價(jià)值管理出發(fā)，綜合利用價(jià)值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價(jià)值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計(jì)等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等之間沖突的方法。
【培訓(xùn)收益】
系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價(jià)值的質(zhì)量管理、成本管理和項(xiàng)目管理方法論。在介紹相關(guān)概念基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢
課程采用互動(dòng)式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力
全程實(shí)戰(zhàn)演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)產(chǎn)品，按價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實(shí)掌握相應(yīng)概念和方法。
講師是研發(fā)管理、價(jià)值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)
【培訓(xùn)講師】Johnson：研發(fā)管理資深顧問
職業(yè)背景：歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計(jì)劃經(jīng)理、研究所負(fù)責(zé)人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項(xiàng)目管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。
為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場公開課,主要包括以下企業(yè):
康佳移動(dòng)、神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡(luò)、飛通光電、東進(jìn)通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團(tuán)、網(wǎng)通研究院、廣東宏達(dá)信、中國航空技術(shù)出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學(xué)、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、雙鶴藥業(yè)、威高集團(tuán)、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團(tuán)、新煙集團(tuán)、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的制冷、美的生活電器、榮事達(dá)、小天鵝、海信集團(tuán)、彩虹集團(tuán)、三花集團(tuán)、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟(jì)科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術(shù)、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團(tuán)、四方繼保、許繼集團(tuán)、
咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。
典型項(xiàng)目簡介
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對(duì)研發(fā)體系進(jìn)行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理變革。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，公司高層逐步認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個(gè)部門（研發(fā)）的事情，而是公司級(jí)的行為。通過咨詢項(xiàng)目，基于客戶需求的跨部門團(tuán)隊(duì)合作、研發(fā)是一種投資行為、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)過程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部理解認(rèn)同，并融入日常工作流程和制度。
廣州金發(fā)：通過咨詢項(xiàng)目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進(jìn)行嚴(yán)格的投資決策，根據(jù)細(xì)分市場的普遍客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過組織機(jī)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制調(diào)整，進(jìn)一步理清了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，變單打獨(dú)斗為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時(shí)積累各個(gè)領(lǐng)域的能力。
老板電器：通過這個(gè)范圍較廣的咨詢項(xiàng)目，理清了產(chǎn)品端到端管理過程，各個(gè)部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運(yùn)營這個(gè)核心過程而非各自局部利益運(yùn)作，并同時(shí)把公司高層尤其是董事長從產(chǎn)品研發(fā)細(xì)節(jié)決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項(xiàng)工作。
寶時(shí)得機(jī)械（中國）： 2009年寶時(shí)得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時(shí)得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務(wù)端到端拉通，并構(gòu)建起支撐這些業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織架構(gòu)和績效管理體系。IPD體系把寶時(shí)得海外市場營銷、海外設(shè)計(jì)/專家、國內(nèi)設(shè)計(jì)/工程、供應(yīng)鏈等部門整合起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。從2012年下半年開始，寶時(shí)得開始利用IPD體系打造針對(duì)國內(nèi)市場的專業(yè)電動(dòng)工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第二次騰飛……
牧羊集團(tuán)： 2010年初啟動(dòng)的產(chǎn)品管理咨詢項(xiàng)目幫助牧羊飼料機(jī)械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品線和資源線分開進(jìn)行專業(yè)管理。同時(shí)，通過這個(gè)項(xiàng)目，還幫助牧羊構(gòu)建了項(xiàng)目管理體系。
研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMMI項(xiàng)目，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)。
【培訓(xùn)大綱】
第一部分 案例和相關(guān)概念
案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比
兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
價(jià)值型經(jīng)營：增長和盈利并重
什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
成本領(lǐng)先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰(zhàn)略并不矛盾
iPhone 4/4S/5的成本分析
成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系
價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C
質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用
案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%
產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素
企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念
產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系
質(zhì)量管理的三層模型
研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實(shí)際工作中
案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
本課程是多領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐的整合
演練：確定演練研發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵假設(shè)
（重要備注：第二部分和第三部分在實(shí)際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進(jìn)行融合，把價(jià)值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來并行講解。）
第二部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
價(jià)值管理及其核心內(nèi)容和流程
把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評(píng)審
產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段與里程碑點(diǎn)
產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責(zé)分工
技術(shù)評(píng)審的運(yùn)作
分層的技術(shù)評(píng)審架構(gòu)
主過程評(píng)審
子過程評(píng)審
討論：貴公司技術(shù)評(píng)審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
QFD詳解
從需求到產(chǎn)品特性
從產(chǎn)品特性到零部件特性
從零部件特性到制造工藝
從制造工藝到制造操作指導(dǎo)書
質(zhì)量策劃原則
資源配置
分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
定義產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)
定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
定義合作策略
定義過程和方法（流程裁剪）
把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程
分析同類或者歷史項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題
識(shí)別項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并制定應(yīng)對(duì)措施
定義為達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)
形成產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃書
案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
演練：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
需求的識(shí)別與確認(rèn)
設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸入控制
設(shè)計(jì)輸入的評(píng)審
組織與技術(shù)接口控制
設(shè)計(jì)評(píng)審
研討：設(shè)計(jì)與開發(fā)的評(píng)審策劃與常見誤區(qū)
設(shè)計(jì)與開發(fā)的驗(yàn)證
V型測試過程
單元/部件測試過程
集成測試過程
系統(tǒng)測試過程
小批量測試過程
beta測試過程
設(shè)計(jì)與開發(fā)的確認(rèn)
設(shè)計(jì)變更的控制
演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
設(shè)計(jì)控制技術(shù)介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評(píng)估
度量分析
領(lǐng)域過程和交付件審核
產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評(píng)估
專項(xiàng)評(píng)估
技術(shù)狀態(tài)管理
演示：過程質(zhì)量評(píng)估
演示：產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估
演示：評(píng)估活動(dòng)的組織
過程評(píng)估、交付件評(píng)估、體系評(píng)估、專項(xiàng)評(píng)估之間的關(guān)系
第三部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理
產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
目標(biāo)成本管理過程
目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)
設(shè)定目標(biāo)成本
計(jì)算目標(biāo)成本的一般公式
如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略；一般定價(jià)策略
如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對(duì)手；行業(yè)發(fā)展
案例：華為在美國的“低價(jià)廣告”
案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定
實(shí)戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)
分解目標(biāo)成本
概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評(píng)估和定性評(píng)估
討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度
特別需要關(guān)注的問題（Checklist）
備選關(guān)鍵部件/器件成本
備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)
E2E成本要素
E2E成本均衡核心要點(diǎn)
競爭對(duì)手成本分析要點(diǎn)
特定產(chǎn)品概念的成本分析和計(jì)算
價(jià)值工程法
成本測算法：直接法，概算法，分析法
與目標(biāo)設(shè)計(jì)成本對(duì)比分析
討論：在何時(shí)確定對(duì)目標(biāo)成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
實(shí)戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個(gè)產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較
案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評(píng)估
設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
計(jì)劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
價(jià)值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用
確定功能的方法：以辦公電腦為例
確定功能的其它方法
減件-運(yùn)行法
系統(tǒng)工程法
QFD方法
基本FAST圖的結(jié)構(gòu)
案例：辦公電腦的FAST
價(jià)值工程法用于設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的工作步驟
STEP1：功能重要度排序
STEP2：零件重要度排序
STEP3：確定零件目標(biāo)成本
簡化的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本案例
實(shí)戰(zhàn)演練4：針對(duì)選定概念，用價(jià)值工程法設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法
實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本
開發(fā)和驗(yàn)證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
材料成本在企業(yè)總成本中的位置
材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購價(jià)格
影響采購價(jià)格的因素
案例：電器元器件采購的93%購買曲線
新增器件帶來的影響
降低材料成本的關(guān)鍵措施
杜絕單一供應(yīng)商的方法
發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作
成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一
從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
降低物料成本—結(jié)構(gòu)
降低物料成本—元器件
降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化
上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例
第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容
從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
做好市場、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
對(duì)細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作
小結(jié)：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI總攬
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)
項(xiàng)目成功關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理決定組員的項(xiàng)目考核結(jié)果
研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨(dú)特價(jià)值
研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置
研發(fā)質(zhì)量部的運(yùn)作
質(zhì)量人員的分類和能力模型
質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
質(zhì)量人員能力培養(yǎng)
質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設(shè)
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