培訓(xùn)安排：2014年6月27-28日（深圳） 7月25-26日（北京） 8月29-30日（上海）
培訓(xùn)費(fèi)用：3600元/人（含培訓(xùn)費(fèi)用、資料、中餐、證書(shū)）
培訓(xùn)對(duì)象：實(shí)戰(zhàn)提升班更多的將理論落實(shí)到實(shí)操，所以為了保障課程的效果，參課人員須已經(jīng)掌握了一定的市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)知識(shí)，有三年以上如下崗位經(jīng)驗(yàn)人員：產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)/產(chǎn)品體系主要管理人員、產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目經(jīng)理
課程背景：
產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中缺乏系統(tǒng)的分析工具；
產(chǎn)品的技術(shù)驅(qū)動(dòng)特點(diǎn)產(chǎn)生了以產(chǎn)品為特征與以客戶(hù)為特征的細(xì)分市場(chǎng)的矛盾，如何解決；
產(chǎn)品基于公司的老產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)、改型，沒(méi)有考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)發(fā)布和市場(chǎng)環(huán)境的變化情況，對(duì)于技術(shù)的前瞻性與市場(chǎng)時(shí)機(jī)的契合點(diǎn)無(wú)法規(guī)劃；
產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中的需求、方案的顆粒度無(wú)法掌握，到底應(yīng)該提供什么樣的規(guī)劃文檔給協(xié)作單位或部門(mén)；
在產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中存在大量的跨部門(mén)和單位的溝通協(xié)調(diào)工作如何高效開(kāi)展；
課程收益：
課堂實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：通過(guò)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練掌握產(chǎn)品規(guī)劃的方法應(yīng)用，實(shí)戰(zhàn)前后的評(píng)比可以立即展現(xiàn)教學(xué)的成果；
模版交付實(shí)用：工具模版在實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)后，回到企業(yè)可以立即方便、簡(jiǎn)捷地應(yīng)用到實(shí)際工作中，將管理理念直接落實(shí)到技術(shù)實(shí)操；
貼切學(xué)員的案例：經(jīng)營(yíng)管理中15年企業(yè)實(shí)戰(zhàn)、管理咨詢(xún)中近百家的輔導(dǎo)、培訓(xùn)活動(dòng)中數(shù)千家企業(yè)的互動(dòng)，講師可以現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合學(xué)員的情況信手拈來(lái)教學(xué)案例；
量身打造微咨詢(xún)：現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)企業(yè)如何結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)個(gè)性做好產(chǎn)品規(guī)劃活動(dòng)；
IPD無(wú)縫對(duì)接：與公司的研發(fā)管理流程無(wú)縫對(duì)接，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品管理體系質(zhì)量；
培訓(xùn)特色：
系統(tǒng)化理論指導(dǎo)――課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的產(chǎn)品管理制度。
豐富案例分析互動(dòng)――通過(guò)對(duì)案例分析方式加深學(xué)員理解。
結(jié)合實(shí)際演練――通過(guò)對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)行角色演練、研討等方式提高轉(zhuǎn)化能力。
講師的專(zhuān)業(yè)性――產(chǎn)品管理方面的專(zhuān)家，有豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理、市場(chǎng)銷(xiāo)售管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。
課程大綱：
課程背景案例介紹：
搶占家庭的娛樂(lè)終端：電視機(jī)與盒子
1、關(guān)聯(lián)部門(mén)/流程的信息交互
1.1. 產(chǎn)品規(guī)劃的循環(huán)迭代
產(chǎn)品候選概念VS產(chǎn)品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代產(chǎn)品
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品路線(xiàn)
1.2 輸出文件
文件作用表
市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告
產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃書(shū)
產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)
1.3 管理流程節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)關(guān)系
需求管理
研發(fā)管理
市場(chǎng)管理
銷(xiāo)售管理
案例分析：某醫(yī)療器械上市公司的產(chǎn)品規(guī)劃之路
現(xiàn)場(chǎng)研討：如何根據(jù)企業(yè)個(gè)性?xún)?yōu)化組合產(chǎn)品文件
2、尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)/威脅點(diǎn)
2.1 流程概要
2.2 機(jī)會(huì)/威脅尋找要點(diǎn)
2.2.1 五大關(guān)鍵要素
2.2.2 容易產(chǎn)生的誤區(qū)
2.2.3 客戶(hù)特征VS產(chǎn)品特征的選擇
2.3 從宏觀機(jī)會(huì)點(diǎn)落地到細(xì)分市場(chǎng)
2.3.1 PEST工具
2.3.2 MMAP工具
2.3.3 課堂實(shí)戰(zhàn)：機(jī)會(huì)點(diǎn)篩選與排序
案例分析：從醫(yī)療器械到保健盒子的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換
案例討論：同洲電子VS小米的三代市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅
2.4 從市場(chǎng)機(jī)會(huì)落地到產(chǎn)品機(jī)會(huì)
2.4.1 MMAP工具
2.4.2 WNC工具
案例分析： 從健康空調(diào)到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動(dòng)車(chē)的產(chǎn)品路線(xiàn)
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品機(jī)會(huì)
2.5 審視細(xì)分市場(chǎng)
2.5.1 量化數(shù)據(jù)
市場(chǎng)規(guī)模
增長(zhǎng)率
競(jìng)爭(zhēng)份額布局
用技術(shù)生命周期曲線(xiàn)分析
機(jī)會(huì)/威脅的時(shí)間點(diǎn)預(yù)判
機(jī)會(huì)點(diǎn)是否還需要再次細(xì)化
案例分析： 健康盒子的三代產(chǎn)品預(yù)設(shè)
電動(dòng)汽車(chē)的市場(chǎng)再細(xì)分與三代產(chǎn)品的預(yù)設(shè)
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品預(yù)設(shè)
2.5.2 細(xì)化市場(chǎng)可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購(gòu)買(mǎi)力
用波特五力分析競(jìng)爭(zhēng)
組合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的機(jī)會(huì)可能性
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品機(jī)會(huì)可能性
2.6 輸出市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告
現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)：現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)中的問(wèn)題
3、機(jī)會(huì)市場(chǎng)與產(chǎn)品機(jī)會(huì)對(duì)接
3.1 對(duì)接分析方法全圖
3.2 整理可能的對(duì)接方案
3.2.1 基于ANSOFF的啟示
3.2.2 基于BOSSTON的啟示
3.2.3 基于技術(shù)生命周期的啟示
案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來(lái)可能方案
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來(lái)可能方案
3.3 產(chǎn)品機(jī)會(huì)拓展到產(chǎn)品候選概念系列
3.3.1 用SWOT匯總
3.3.2 初步獲得產(chǎn)品候選概念系列
基于購(gòu)買(mǎi)決策表的啟示
基于WNC中產(chǎn)品價(jià)值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT匯總
案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4 輸出文件
3.4.1 市場(chǎng)VS產(chǎn)品機(jī)會(huì)一覽圖
3.4.2 細(xì)分市場(chǎng)描述
案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3 初始業(yè)務(wù)計(jì)劃
案例分析：保健盒子的市場(chǎng)VS產(chǎn)品矩陣圖
案例討論：同洲電子VS小米的市場(chǎng)VS產(chǎn)品矩陣圖
現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)：現(xiàn)場(chǎng) 企業(yè)如何將市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)與公司產(chǎn)品對(duì)接
4、前瞻性產(chǎn)品設(shè)計(jì)（產(chǎn)品規(guī)劃）
4.1 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
案例分析：APPLE的移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品路線(xiàn)
4.1.1 基于ANSOFF設(shè)定產(chǎn)品上市路徑圖
4.1.2 基于技術(shù)生命周期曲線(xiàn)預(yù)計(jì)上市/退市時(shí)間
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線(xiàn)圖
4.2 二代產(chǎn)品候選概念細(xì)化
案例分析：LINNK與ANNI的網(wǎng)絡(luò)播放器
4.2.1 用戶(hù)需求的深度挖掘
4.2.2 得到產(chǎn)品價(jià)值主張的關(guān)鍵要素
4.2.3 定義產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置
案例討論：同洲電子VS小米的二代產(chǎn)品候選概念
現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)：
1 如何將規(guī)劃在公司落地
2 現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃中的問(wèn)題答疑
5、市場(chǎng)需求收集
5.1 課堂演練案例介紹
5.2 市場(chǎng)需求術(shù)語(yǔ)統(tǒng)一
5.3 需求收集的階段流程
5.4 收集內(nèi)容分類(lèi)
宏觀趨勢(shì)類(lèi)
微觀競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)
市場(chǎng)成交類(lèi)
課堂實(shí)戰(zhàn)：需求內(nèi)容分類(lèi)
5.5 建立需求收集的信息分配表
信息來(lái)源
直接采集活動(dòng)的十個(gè)種類(lèi)與特征
課堂實(shí)戰(zhàn)：建立需求信息收集分配表
5.6 讓需求收集活動(dòng)切實(shí)可行
管理要點(diǎn)：時(shí)間驅(qū)動(dòng)與事件驅(qū)動(dòng)
用計(jì)劃保障需求時(shí)效性
課堂實(shí)戰(zhàn)：將需求收集活動(dòng)溶于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
5.7 如何制訂調(diào)查報(bào)告
現(xiàn)有產(chǎn)品的客戶(hù)滿(mǎn)意度及競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)
計(jì)劃獲得的其他市場(chǎng)信息
面向未來(lái)的產(chǎn)品機(jī)會(huì)點(diǎn)
獲得有價(jià)值的信息的關(guān)鍵技巧：訪談大綱
現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)：如何根據(jù)企業(yè)個(gè)性做好需求收集活動(dòng)
6、模版工具交付
培訓(xùn)講師：張怡林
·國(guó)內(nèi)著名產(chǎn)品管理專(zhuān)家
·原深圳華印、億陽(yáng)信通安全總經(jīng)理
·中國(guó)產(chǎn)品管理協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)產(chǎn)品管理十大金牌講師”之一
·國(guó)內(nèi)“需求管理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”、“產(chǎn)品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者
專(zhuān)業(yè)背景：澳門(mén)大學(xué)EMBA。具備20年產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)管理、高層管理、產(chǎn)品管理培訓(xùn)/咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。從事過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、公司綜合管理等方面的工作，曾經(jīng)在外企、多家上市公司中擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。在消費(fèi)電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進(jìn)行過(guò)多個(gè)管理咨詢(xún)項(xiàng)目的合作。
培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授產(chǎn)品管理的十大金牌講師之一。客戶(hù)包括方正集團(tuán)、康佳、聯(lián)想、海信、美的、用友軟件、邁瑞、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、宇龍通信，等等。曾為百家企業(yè)提供過(guò)培訓(xùn)服務(wù)。
部分咨詢(xún)客戶(hù)評(píng)價(jià)：
合縱思?jí)眩ㄉ鲜泄�、最大地理信息綜合供應(yīng)商）董事長(zhǎng)——郭信平：
在企業(yè)從營(yíng)銷(xiāo)型公司到產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，張老師在顧問(wèn)輔導(dǎo)中為企業(yè)建立的一把尖刀、兩個(gè)護(hù)旗手的定位策略，從戰(zhàn)略上貫徹于產(chǎn)品體系的配合關(guān)系，在戰(zhàn)術(shù)上是每個(gè)不同的產(chǎn)品線(xiàn)的定位聚焦點(diǎn)的不同：結(jié)合行業(yè)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)、公司實(shí)力四個(gè)方面的實(shí)際情況，在產(chǎn)品、訂單履行、定價(jià)、銷(xiāo)售、綜合營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)支持六個(gè)緯度選擇出尖刀和護(hù)旗手。不同的定位策略，為公司的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不僅提供了戰(zhàn)略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長(zhǎng)（國(guó)內(nèi)CG行業(yè)最大供應(yīng)商，世博、奧運(yùn)項(xiàng)目承接商，國(guó)內(nèi)CG行業(yè)最大人才培訓(xùn)基地）——?jiǎng)⒊瘯?BR>從調(diào)研到方案、試運(yùn)行、調(diào)整、運(yùn)行雖然只有4個(gè)月的時(shí)間，完整的產(chǎn)品管理體系、流程、模版建立了，雖然5個(gè)方面的調(diào)整工作現(xiàn)在只完成了2個(gè)方面，效益已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉(zhuǎn)變、方法工具的運(yùn)用開(kāi)始深化，工作的開(kāi)展出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)變，在后期的3個(gè)方面的調(diào)整后，公司將迎來(lái)質(zhì)的飛躍。
宇通客車(chē)（國(guó)內(nèi)最大客車(chē)生產(chǎn)商）產(chǎn)品經(jīng)理——王部長(zhǎng)
2007年的產(chǎn)品定位活動(dòng)中，面對(duì)校園BUS和村村通BUS的準(zhǔn)確定位在今天已經(jīng)看到了豐碩的成果，校園BUS從當(dāng)時(shí)的培育產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為公司的拳頭產(chǎn)品。
中國(guó)電信江西分公司——?jiǎng)⒅魅?BR>江西電信的WIFI熱點(diǎn)分布從08年一開(kāi)始得到張老師的指導(dǎo)，讓我們?cè)趹?zhàn)略定位和市場(chǎng)定位活動(dòng)中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設(shè)比較，我們少走了很多彎路。
星網(wǎng)銳捷產(chǎn)品經(jīng)理——魏太武：
通過(guò)培訓(xùn)我明確了產(chǎn)品管理體系不是一天打造出來(lái)，產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)更不是一日成熟。一個(gè)最佳的產(chǎn)品管理體系只是目標(biāo)，為了達(dá)到這個(gè)終極目標(biāo)必須將它細(xì)化，形成階段性的目標(biāo)，和階段性實(shí)現(xiàn)的方法。很多企業(yè)請(qǐng)來(lái)所謂的管理咨詢(xún)公司，建立目標(biāo)后，沒(méi)有階段成果的計(jì)劃，企業(yè)由此產(chǎn)生了更大的失敗，還不如不做。 |
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