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一問版權人：

問：薛老師，基于什么原因，您設計了內容涵蓋如此全面的一個管理系統學習的項目。

答：首先為了打通組織的管理語言。組織內有內部提拔的管理者，有其他公司內任職過的管理者，還有自學各種課程的管 理者，當管理語言不統一，就像你講廣東話，我講云南話，頻頻出現爭執，渾然不知其實講的是一件事情。所以設計這樣一個項目課程，首先把管理者的管理語言統一了，從公司的中堅力量著手，推翻部門墻，推到門內簾，減少組織內耗。

二問版權人：

問：看到您的模型有三個層級，都包含了什么？

答：模型可以分為兩個篇幅、三個階段、五個層級。

兩個篇幅分別為：管理篇、經營篇，所以我們又稱之為從技術型管理走向經營型管理；

三個階段分別為：基層管理者、中層管理者、高層管理者；

五個層級則是根據三個階段管理者的管理維度不同設計的，基層管理者一開始可能只對具體事件負責，后來有了一些下屬了，這兩個階段我們的課程就涉及的是從自我管理到績效管理；中層管理者除了包含基層管理者的工作內容，同時也有了間接下屬，并且還要對外協調，于是我們增設了激勵、授權等內容，但同時中層管理干部也要跟組織掛鉤，站到領導的位置思考，我們也涉及了一些高層的知識點作為介入；高層管理者我們設計的就是站在組織的至高點去提升組織能力。

三問版權人：

問：那企業要把您這門課程從頭上到尾嗎？

答：課程設計分階段的目的就是為了避免浪費企業資源。

比如有的企業都是基層管理者，或者企業就是起步階段，那沒必要所有的管理者都去學組織發展、組織戰略，學兩個階段就可以了。再比如企業開班就是為了給高層開的，那就直接可以上高層的課程，但中基層呢，我們會作為鋪墊給大家做一些梳理，或者我們直接給企業做戰略會和經營會，都是很好的方式，設計的目的就是為了靈活的運用。我們現在服務的企業有的把管理者成長地圖直接作為企業每年管理者進階的必修課，不同層級的去上不同層級的課程。

四問版權人：

問：看您整個項目后面還有：戰略會、運營會、執行會，請問是什么呢？

答：項目后面的三個會，首先要感謝將私董會引入國內的前輩。

幾年前我開始參加和主持一些私董會，突然發現這個會可以在企業內部有更大的作用，比如私董會可以解決：

①打開頭腦--企業家持續學習；

②打開心靈—企業家之間相互幫襯；

③打開雙手—將私董的建議歸納并付之行動；

我發現這也是企業內中高層管理干部需要的，但是由于私董會成本、門檻都過于太高，企業無力承擔，并且管理者要解決的是企業內部的問題，開私董會就有點偏離，于是嘗試將其導入內部開始操作，后來發現效果頗好。

五問版權人：

問：那您可以具體講講這三個會在企業的作用及形式嗎？

答：戰略會的作用是幫助企業家及高管在互聯網時代組織變革的微創手術，教會企業家和高管如何高效的開會，能夠幫助他們梳理問題現狀，尋找解決方案，實現戰略協同，甚至改變原本頑固的基因，升級組織能力，幫助企業家與高管們找到商業模式和戰略方向。

經營會是在高層找到商業模式和戰略方向后，實現在清晰的商業模式下確定戰略體系（戰略目標層層解碼），并盤點出戰略執行可能遭遇的堵點，確定能夠突破堵點的關鍵戰略。幫助中層完成從商業理念（商業模式和戰略方向）到行動的關鍵一步，這樣才能讓企業里面所有的人行動一致。

執行會是從關鍵戰略向具體行動的轉化，是要把具體計劃做出來，一定要落地到下一步要做什么，并且還要確保計劃最大限度的得到落地。換個角度說是在解決企業最大的執行阻力，去解決“高管墻”“部門墻”“同門簾”的問題。

六問版權人：

問：那可不可以這樣理解：課上完后，可以一直開會，或者不上課，也可以請您開會？

答：是的，因為他就是一種在企業內部扎根，幫助企業成長的會議，我們希望的是上完課后開會，那樣所有人的語言是統一的，我們效率要高很多！并且，這樣的會，要一直開下去，我們現在服務的客戶有已經幫助開了三年的會，效果明顯，每年6次，或者一個季度一次，會越到后面，效果越好，大家已經習以為常成為一個集體，真正的集體去解決共同的問題，主動承擔各自的責任。

七問版權人：

問：那企業可以自己開三會嗎？

答：是的，企業完全可以自己開這三個會，邀請外部導師的原因可能就是企業內開會還是回到“一言堂”時代，或解決不了真正的目的，我采用的是用U型理論作為流程基礎，但更多的時候我更希望企業能培養自己內部的會議導師，我們服務的一家客戶，現在就已經開始采用內部導師開三會，效果也不錯，導師培養也是我們開三會的目的之一。

【一】項目背景

在互聯網時代，管理理論是否過時了呢？當前，企業的外部戰略環境迅速變化，倒逼組織變革，管理也面臨著相應的模式創新。舊的管理邏輯似乎已經不能滿足企業需求，一個有悖于傳統的理念被實踐者和學者們提出，甚至連拉姆·查蘭這樣的大師都提出了“分拆管理職能”。毫無疑問，管理正處于“變局”之中，但未來管理該何去何從，似乎存在諸多分歧。可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天應對變化，自由轉型，早一天奔赴未來。

而什么是管理？管理以什么做導向，以什么來檢驗？這是每一個管理者都需要面對和回答的問題。之所以在管理實踐中存在很多的誤解、偏差以及資源的浪費，是因為大家在管理問題上依然以經驗為導向，依然按找自己的喜好去發展，依然在過度使用資源而不是讓管理本身發揮效能，依然相信管理者自己的技能。對于管理的職務、功能和效果缺乏認識與思考，很多人之憑借經驗、情感和責任來進行管理工作。但讓我們看到的是個人績效的損傷、組織效率的消耗，而這一切，只要從管理的基本概念出發，認清自身角色，掌握科學管理技能，觸動人性弱點，突破團隊協作障礙，開拓創新實踐，不斷提升領導力就可以解決這些問題。

在我內心里，最希望看到的是：每一個人都可以在組織中充分發揮作用，每一個人都有能力解決自身問題，而每一個管理者都可以讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因為管理者有效的管理行為，本不能勝任的工作得已勝任，同樣的資源投入獲得更大的產出。

本課程要感謝在國內、國際的管理大師們，從1911年泰勒提出《科學管理原理》開始，到法約爾《工業管理與一般管理》、福列特《福列特理論》、韋伯《社會組織與經紀組織理論》、巴納德《組織與管理》、梅奧《工業問題的社會問題》、菲德勒《讓工作適合管理者》、赫茨伯格《再論如何激勵員工》、馬斯洛《人類激勵理論》、德魯克《管理的實踐》、史蒂芬·柯維《高效能企業的七個習慣》、奧托《U型理論》、堀之內克彥《10人以下小團隊管理手冊》任正非《華為的冬天》、杰克·韋爾奇《韋爾奇自傳》、庫澤斯波斯納《領導力》、喬布斯《喬布斯傳》、菲爾奈特《鞋狗》、張瑞敏《人單合一》、劉永好《希望集團30年》、陳春花《管理的常識》等等等等，太多的經典，我們今天所遇到的問題，這些前輩早都在書里給了解答，為什么我們卻沒發現呢？因為中國改革開放之后的發展是飛速的，急求“利潤”的時候沒人會想到管理，而“利潤”難求的時候，我們便開始尋求突破。是他們的書籍和獨特鮮明并且經久不衰的觀點，讓我有了一個系統的認知，也有了這門課程！今天，我們站在改革開放40年的路口，回望過去，我們總結了經典，但我希望，我們還能一起創造未來！

【二】項目內容

根據中層管理者的發展方向和勝任素質的要求，制定以下內容：

【三】項目特色

1、項目價值

·權威：結合國內外先進管理理念，多家EMBA共同打造

·成熟：具有 100 多年歷史的世界經典管理課程體系

·全面：囊括了中層管理者核心的知識和技能

·系統：培訓、輔導和課后跟蹤落地并重，實現知行合一

·實用：大量經典管理案例研討、方法工具，課后能落地

2、強調課前調研發現問題，課中培訓解決問題，課后落地轉化為生產力

3、項目實效=【課中培訓】+【課后輔導】+【落地轉化】+【考核跟蹤】

采用邊授課邊實踐，可圍繞課程及管理實踐進行戰略會、運營會、執行會輔導。并通過薛旭亮老師持續領先模型©打通企業從“戰略”到“執行”的最后一堵墻！

【四】企業的現狀和問題

1、企業現狀—工業時代管理職能

·計劃總是趕不上變化

·各級難以協同、共生

·被迫執行而非主動迎戰

·力度左右不當不得平衡

2、企業現狀—互聯網時代管理職能

·輔導員工會做事

·激勵員工做好事

·制定標準做成事

·衡量結果復盤事

【五】項目收益

1. 了解管理的本質

2. 掌握新時代下管理的原理

3. 掌握管理教練的核心技能

4. 明確管理者角色的概念

5. 認識到管理者在履行工作職責時所承擔的各種不同角色

6. 認識每種管理角色在管理中的重要性

7. 提高管理者自我監控能力

8. 消除管理者角色認知的誤區

9. 掌握人員激發技能—溝通

10. 掌握管理溝通技能-傾聽

11. 掌握管理溝通技能-正向反饋

12. 掌握管理溝通技能-負向反饋

13. 掌握管理溝通技能-關鍵對話

14. 掌握事件控制技能—情景分析

15. 掌握事件控制技能—原因分析

16. 掌握事件控制技能—決策制定

17. 掌握事件控制技能—計劃分析

18. 掌握目標制定的流程

19. 掌握目標制定的原則

20. 掌握目標制定的公式

21. 掌握目標執行的流程

22. 掌握目標執行方案選擇的方法

23. 掌握計劃管理的流程

24. 掌握計劃管理的原則

25. 掌握人員激發技能—輔導

26. 掌握人員激發技能—激勵

27. 掌握人員激發技能—授權

28. 了解企業創新的窘境

29. 了解企業創新的誤區

30. 掌握建設創新型組織的TBSU模型

31. 學習直線創新和交叉創新的理念和方法

32. 掌握企業七大思考利器

33. 掌握“系統思考”的核心理念、流程、方法和工具

34. 掌握組織戰略分析的四大工具

35. 掌握組織戰略制定的六大工具

36. 掌握藍海戰略的三個層次

37. 掌握平臺戰略的核心要素

38. 掌握不同層級領導力的核心能力

39. 重新審視自己的領導力，找到領導行為中存在的優缺點

40. 使你的行動與理念保持一致，為他人樹立可信賴的榜樣

41. 持續實踐領導力五項原則，促進組織發展

【六】課程大綱

【一】：自我管理

第一單元：管理的本質

1、管理的基本含義；

2、管理只對績效負責；

3、管理是一種分配；

4、管理要為經營服務；

5、管理的目的；（研討案例：開會表決）

6、管理的內涵；

7、企業管理的6大內容；

8、管理的兩個維度；

9、管理：標準、結果；理人：輔導、激勵。

第二單元：管理走進新時代

1、從工業時代管理到互聯網時代管理；

2、后BAT，TMD時代對管理的挑戰；

3、管理邏輯：法在前，情在后；

4、員工工作準備度；

5、情境管理的干預方式；

6、新時代管理者角色誤區；

7、新時代管理者角色定位；

8、新時代管理者在企業機構中的責任；

9、控制只能讓員工及格，激勵才可以接近滿分

第三單元：管理者責任

1、三腦原理對管理的啟發；

2、人的四種思考方式，人都有選擇的權利；

3、傷害你的不是事件，而是對事件的解釋；

4、管理者責任的兩大障礙；

5、管理者責任的關注圈和影響圈；

6、管理者責任的思維轉換；

7、管理者責任背后的問題；

8、管理者責任的轉換工具；

9、管理者責任的五項修煉。

第四單元：管理者溝通管理

1、管理溝通的內涵；

2、管理溝通三要素；

3、傾聽的層次：下載-事實-同理-生成；

4、管理者傾聽的兩大工具；

5、管理者的正向反饋；

6、管理者的負向反饋；

7、理性思考+感性表達；

8、管理溝通的十二字箴言；

9、DISC12種組合性格的溝通方式。

【二】：績效達成

第一單元：目標管理

1、何為目標管理

2、目標管理的作用；

3、目標管理的過程；

4、目標管理的類型；

5、目標管理的五要素；

6、目標管理的SMART原則；

7、目標管理的四步流程；

8、目標分解的原則及形式；

9、目標管理四個工具。

第二單元：計劃管理

1、何為計劃管理

2、計劃管理的作用；

3、計劃管理的過程；

4、計劃管理的類型；

5、計劃管理的六要素；

6、計劃管理的PDCA原則；

7、計劃管理的四步流程；

8、目標分解與計劃管理的對應；

9、計劃管理三個工具。

第三單元：問題分析—弄清事實

1、情景分析的作用；

2、情景分析的應用條件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您關注的關鍵問題是什么？

5、關注焦點可以區分、細化嗎？

6、在情景判斷種排列解決問題的優先順序是什么？

7、您怎樣選擇適當的思維技巧并確定最佳解釋；

8、研討案例：《馬克的煩惱》；

9、情景分析工作表

第四單元：問題分析—尋找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的應用條件；

3、原因分析的核心工具：比較法，專家法，試錯法；

4、您所關注的問題與觀察到的事實是什么？

5、比較的事實是什么？

6、如何辨別獨特的差異與變化？

7、如何辨識及檢測可能的原因？

8、研討案例：《銷量下降》

9、原因分析工作表

第五單元：問題解決—決策制定

1、決策制定的作用；

2、決策制定的應用條件；

3、決策制定的核心工具：定標準；

4、您想決定什么？您的決策標準是什么？

5、闡明決策目的；

6、確定決策的標準，風險的評估、權衡；

7、預先審視潛在的問題并予以處理；

8、研討案例：《項目負責人候選人》

9、決策制定工作表

第六單元：問題解決—計劃分析

1、計劃的作用；

2、計劃分析的應用條件；

3、計劃的核心工具：問題/機會，預防/應急，促進/利用；

4、計劃中使用的標準或關鍵步驟是什么？

5、辨別可能出現的潛在問題與機會；

6、發生問題的原因是什么？

7、怎樣預防（促進）問題（機會）的核心要素；

8、研討案例：《洛德酒廠》

9、計劃分析工作表。

【三】：建立關系

第一單元：高效授權

1、什么是授權；

2、為什么應該授權；

3、管理者不愿意授權的原因；

4、分工與授權的區別；

5、授權中存在的問題；

6、授權的原則與核心；

7、授權的層次與避免反授權；

8、授權公布的技巧；

9、授權公布的流程。

第二單元：有效輔導

1、輔導的GOWR模型；

2、輔導的邏輯層次；

3、SEE—DO—GET法則；

4、輔導控制的兩個極端；

5、輔導控制的原則；

6、確定績效目標；

7、評價實際表現；

8、探討方案；

9、確定下一步行動方案。

【四】：組織創新

第一單元：企業為什么要創新？

1、什么是創新？

2、什么是創新思維？

3、創新的種類；

當下經濟創新的環境；

5、時間回顧過去十年的成敗榮辱；

6、新時代下的商業問題應對底層邏輯；

1978-2019的企業發展路徑；

8、1978-2019的企業發展矛盾及結構變化；

9、案例解析：家電三國殺VS中華酷聯。

第二單元：企業創新的窘境

1、案例解讀：1976-1992硬盤行業的跌宕起伏；

2、1978-2013中國小鋼廠的蛇吞象；

3、挖掘機市場的低端欺辱

4、柯達的興敗始末；

5、諾基亞手機業務的霸主寒冬；

6、上島與星巴克的角逐爭鋒；

7、飲品三國殺：星巴克、瑞幸、猴子的救兵；

8、韓都衣舍的裂變管理與海爾創客；

9、總結：企業創新的7個窘境。

第三單元：創新的十大誤區

第四單元：創新型組織的TBSU模型

第五單元：創新思維的“迎刃而解”—現有問題解決模型

第六單元：創新思維的“無中生有”—新模式創造模型

【五】：《組織戰略》

第一單元 ：組織戰略

1、什么是戰略；

2、戰略就是生存之道；

3、戰略就是建立認知；

4、戰略就是與眾不同；

5、戰略就是打敗對手；

6、戰略就是選擇焦點；

7、戰略就是追求簡單；

8、戰略就是領導方向；

9、戰略就是事實求是。

第二單元：戰略的類型

1、經典型戰略：做大；

2、適應型戰略：做快；

3、愿景型戰略：搶先；

4、塑造型戰略：協同；

5、重塑型戰略：求存；

6、雙元型戰略：變通；

7、專業化戰略：求精；

8、一體化戰略：增長；

9、多元化戰略：補缺。

第三單元：藍海戰略

1、藍海戰略的三個特點；

2、紅海戰略的十大陷阱；

3、藍海戰略的8項原則；

4、紅海與藍海戰略的比較；

5、非顧客的三個層次；

6、藍海戰略的順序；

7、藍海戰略的主張；

8、藍海戰略兩大分析工具；

9、制定藍海戰略的路徑

第四單元：平臺戰略

1、平臺戰略的組織結構；

2、平臺戰略的業務結構；

3、平臺戰略的主要任務；

4、平臺戰略的進化邏輯；

5、平臺戰略設計的四個基本特征；

6、平臺戰略的運營模式；

7、平臺戰略的三個支點；

8、平臺戰略的機制設計；

9、平臺戰略商業模式的基本邏輯

第五單元：組織戰略設計工具與流程

1、戰略規劃的八大定位；

2、戰略規劃的四大分析；

3、戰略分析PEST模型；

4、戰略分析波特五力模型；

5、戰略分析利益相關者模型；

6、戰略分析杜邦財務模型；

7、輕戰略設計六步法；

8、戰略制定六大工具；

9、繪制戰略布局圖。

第六單元：組織戰略落地

1、戰略落地之組織系統；

2、戰略落地之流程系統；

3、戰略落地之績效系統；

4、戰略落地之薪酬系統；

5、戰略落地之股權系統；

6、戰略落地之文化系統；

7、戰略落地之人才系統；

8、戰略落地之領導力系統；

9、戰略落地之四大視角。

【六】：核心團隊領導力

第一單元：領導力與員工敬業度

1、領導力是什么？是天生，還是后天培養；

2、領導力與員工敬業度；

3、信念領導力與注意力掌控；

4、領導力的基礎：信譽；

5、領導力的五項行為；

6、領導者的決策思維；

7、召喚領導力的五個步驟；

8、領導力到底是技術還是藝術；

9、案例研討：《升職后的領導累到了》

第二單元：領導力的層級與變革

1、自我領導力—行為；

2、直接領導力—人治；

3、間接領導力—法治；

4、項目領導力—運營；

5、組織領導力：系統；

6、領導力：把庸才變為干將；

7、獲取追隨者的領導力21法則；

8、領導力實現系統方法—教練技術；

9、領導力實現系統方法—影響力修煉。

第三單元：領導力修煉與行為內化

1、領導力前奏：認準方向；

2、領導力行為一：以身作則；

3、領導力行為二：共啟愿景；

4、領導力行為三：挑戰現狀；

5、領導力行為四：使眾人性；

6、領導力行為五：激勵人心；

7、使用領導力打穿團隊協作五項障礙；

8、領導者的能力訓練；

9、領導者的四項修煉。

【六】課堂跟蹤

考評項目	權重	備 注
出勤分	20%	考評規則另附
課堂表現	10%	考評規則另附
作業分	20%	考評規則另附
行動改善	30%	考評規則另附
理論考試	20%	筆試成績總分 100 分

【七】課后跟蹤

課后行動計劃：每次課程結束，培訓師提供課后行動計劃給學員，要求學員按計劃實施。

【八】課后落地

課后落地：每次課程結束，培訓師布置課后作業，即將課堂上學過的表格工具，結合工作的實際，填寫運用，課后作業經過上級主管驗收簽名，然后電子版作業發郵件給培訓師，由培訓師批改作業，了解學員對知識點和管理工具的學習掌握程度，以利于下次上課點評與改進。

課程只能傳遞知識，《管理者成長地圖》采用邊授課邊實踐，圍繞課程及管理實踐進行戰略會、運營會、執行會輔導。并通過薛旭亮老師持續領先©模型打通企業從“戰略”到“執行”的最后一堵墻！

什么是戰略會？

持續領先©戰略會是在互聯網時代幫助企業家和企業改變的微創手術，教會企業家和高管如何高效的開會，能夠幫助他們梳理問題現狀，尋找解決方案，實現戰略協同，甚至改變原本頑固的基因，升級組織能力，幫助企業家與高管們找到商業模式和戰略方向。

什么是經營會？

持續領先©經營會是在找到商業模式和戰略方向后，實現在清晰的商業模式下確定戰略體系（戰略目標層層解碼），并盤點出戰略執行可能遭遇的堵點，確定能夠突破堵點的關鍵戰略。所以持續領先©經營會要完成的是從商業理念（商業模式和戰略方向）到行動的關鍵一步，有了這一步，才能讓企業里面所有的人行動一致

什么是執行會？

持續領先©執行會要實現的是從關鍵戰略向具體行動的轉化，是要把具體計劃做出來，一定要落地到下一步要做什么，并且還要確保計劃最大限度的得到落地。換個角度說是在解決企業最大的執行阻力，去解決“高管墻”“部門墻”“同門簾”的問題。

持續領先©模型的理論基礎是什么？

采用的是U型理論為流程基礎，并通過薛旭亮老師《思考型組織》一書中7種思考方式引導管理者解決企業當下及未來核心的問題！