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培訓課程導航：企業(yè)戰(zhàn)略　生產(chǎn)運作　營銷銷售　人力資源　財務管理　職業(yè)生涯　高校研修　　熱點培訓區(qū)域：北京　上海　廣州　深圳

基本信息 【聯(lián)系企業(yè)內(nèi)訓】 【查看培訓課程】 講師姓名: 何新云   最高學歷: 管理碩士 擅長領(lǐng)域: 組織變革與管理 職系地址: 深圳市南山區(qū)桃園路1號西海明珠E座 郵政編碼: 518059 電話號碼: 13502808995 傳真號碼: 曾任職務: 深圳華為有限公司人力資源經(jīng)理、金蝶軟件（中國）有限公司人力資源經(jīng)理、深圳思捷達管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)、資深顧問 現(xiàn)任職務: 深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 電子郵件: hxy1010@vip.sina.com 主講課程: 素質(zhì)模型與行為面試、績效管理實務、職位分析與職位評估、招聘面試技巧、薪酬體系建立、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、企業(yè)內(nèi)部培訓師的培訓、企業(yè)高層領(lǐng)導指標體系建立與述職管理 個人簡介: 深圳市合智企業(yè)管理咨詢公司合伙人，人力資源管理專家。何先生擁有超過10年的企業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，曾任職于華為、金蝶等知名企業(yè)，長期擔任人力資源經(jīng)理職位。在企業(yè)工作期間，配合多家著名咨詢公司建立相關(guān)的人力資源管理體系；在從事企業(yè)管理咨詢期間，先后為多家不同行業(yè)的企業(yè)設計并實施了組織設計、流程梳理、職位體系、人力資源規(guī)劃、KPI體系、績效管理與薪酬激勵體系、招聘與素質(zhì)模型建模。 何先生在授課過程中善于分享親身工作的實際操作經(jīng)驗，分享在咨詢工作中所獲得的大量案例，并引導學員通過大量的互動討論與練習，將其深厚的理論功底和實踐經(jīng)驗傳授給學員。何先生曾在上海、廣州、深圳成功舉辦過多次公開課，也曾為多家企業(yè)做過內(nèi)訓課。并做為特邀嘉賓，在金領(lǐng)世界招聘會上，做過專題的人力資源管理演講。 接受過何先生培訓和咨詢的客戶包括（不含公開課客戶）：步步高教育電子產(chǎn)品有限公司、UT斯達康深圳研發(fā)中心、深圳邁瑞生物醫(yī)療股份有限公司、華為技術(shù)有限公司、金蝶軟件（中國）有限公司、寧波方太廚具有限公司、江蘇晶石集團有限公司、中國聯(lián)通蘇州分公司、上海國脈通信有限公司、深圳某印染集團有限公司、深圳冠利達集團公司、深圳茂業(yè)百貨集團、浙江杰克縫紉機集團有限公司、全國鐵路系統(tǒng)人事教育處長績效與薪酬管理技能培訓、廈新電子、羅萊家紡、東大金智軟件股份有限公司、錦勝包裝（深圳）有限公司 服務行業(yè) 業(yè)務地區(qū) 收費標準 10001-20000 成功案例 客戶1： 蘇州聯(lián)通有限公司 項目描述： 項目背景 1． 成立于1997年1月，是一家致力于為客戶提供移動通信、數(shù)據(jù)通信、長途通信、互聯(lián)網(wǎng)和無線尋呼服務的綜合電信運營商。多年來，堅持“建立新機制、建設新網(wǎng)絡、采用高技術(shù)、實現(xiàn)高增長、發(fā)展綜合業(yè)務”的總體戰(zhàn)略及“移動為主，綜合發(fā)展，兩網(wǎng)協(xié)調(diào)、差異經(jīng)營，效益優(yōu)先，做大做強”的經(jīng)營方針，深化改革，加強管理，改善服務，提高效益，迅速增強綜合實力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，已成為江蘇聯(lián)通事業(yè)發(fā)展的龍頭。 2． 蘇州聯(lián)通一直是江蘇聯(lián)通的標桿企業(yè)，各項指標均處于全省前列。在尋求咨詢前遇到了本地移動及小靈通的強烈競爭，基于此環(huán)境，蘇州聯(lián)通的領(lǐng)導尋求思捷達首先解決公司人力資源管理方面的問題 存在的問題： 1． 面臨外界的激烈競爭，蘇州聯(lián)通的業(yè)務被迫不斷增加，內(nèi)部職能也隨之增加，組織結(jié)構(gòu)趨于復雜，員工數(shù)量急劇擴大，對人員的管理出現(xiàn)滯后 2． 相關(guān)的組織職能不能明確定位，人力資源管理中的招聘、培訓、考核、激勵等都沒有跟上，全員做業(yè)務 3． 勞務工的問題一直困擾公司，也希望通過咨詢可以尋找到解決的一些辦法 項目內(nèi)容： 1、業(yè)務審視、組織梳理；2、職位體系3、績效管理體系；4、薪酬體系 項目效果： 1、 通過一個半月的調(diào)研，提出了思捷達關(guān)于蘇州聯(lián)通的業(yè)務解讀及相關(guān)的策略 2、 為蘇州聯(lián)通提供了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的兩套方案，一套是基于目前業(yè)務模式的組織結(jié)構(gòu)，另一套是基于未來業(yè)務模式的組織結(jié)構(gòu) 3、 梳理了全蘇州聯(lián)通的職位，完成了所有職位分析，并提交了全套職位說明書 4、 選取了三分之二典型職位進行了詳細的評估，確定了蘇州聯(lián)通的職位等級 5、 提供了薪酬改革的方案，包括勞務工及正式工，并提供了薪點表 6、 為各個部門提供了關(guān)鍵績效指標，提出了可供操作的績效管理方案 7、 顧問所提供的咨詢方案結(jié)合了聯(lián)通自身的特點，同時建立在思捷達科學的體系之上 8、 薪酬套改及績效管理方案已于2005年8月份開始實施 客戶2： 上海羅萊家紡有限公司 項目描述： 項目背景： 1． 羅萊成立于1992年，是一家專業(yè)從事家用紡織品制造的企業(yè)，公司集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售于一身，也是國內(nèi)最早涉及家用紡織品行業(yè)，并形成自己優(yōu)勢品牌的家紡業(yè)。 2． 羅萊從南通搬遷至上海最繁華的地段，面臨著激烈的人才競爭及高端人員的管理問題。 3． 由于業(yè)務的擴大，人員管理問題出現(xiàn)滯后，需要外部專業(yè)機構(gòu)給予指導和咨詢。 存在的問題： 1． 上海的人才環(huán)境競爭異常激烈，羅萊以前在南通的成功管理模式已經(jīng)不適應于目前上海的人才環(huán)境，羅萊的人員流失率超過40％，一年內(nèi)的時間，員工數(shù)量中有一半的人員進行了更換。 2． 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，羅萊的人員管理方面存在比較大的問題，一是羅萊短期內(nèi)引進了數(shù)量不少的高端職業(yè)經(jīng)理人員，對原有羅萊的文化帶來強烈沖擊，而公司領(lǐng)導一直也沒有尋找到一個好的整合辦法。 3． 對員工的激勵明顯不到位，很多員工幾年沒有增長工資，薪酬高度靈活性，完全破壞了公平公正的原則。 4． 績效管理每月考核，細化到時間上，形式上是好的，但效果卻是很不理想。每月的考核，幾乎沒有員工的考核分數(shù)低于95分的，因為管理人員認為沒有必要給員工打低分，基于這樣的現(xiàn)象，考核基本上沒有什么作用，但公司高層盡管認識到問題的嚴重性，但觀念的改變卻非常困難。 項目內(nèi)容： 企業(yè)管理診斷、關(guān)鍵績效指標體系、職位體系、職位評估、績效管理、薪酬激勵體系 項目效果： 1． 項目經(jīng)過五個月的運作，基本按照項目計劃進行，一步步推進 2． 首先進行了調(diào)研診斷，獲得公司高層的高度認可 3． 通過職位梳理和職位分析，理清了羅萊的職位職責不清的問題 4． 通過對職位進行評估，明確了羅萊的職位等級，并對羅萊的所有員工的薪酬進行了調(diào)整，目前正在實施 5． 通過對羅萊進行關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的探討，明確了公司的關(guān)鍵績效指標，并分解到各個部門，進行了業(yè)績合同的設計，并和所有總監(jiān)進行了簽字。同時對所有總監(jiān)及部門經(jīng)理分別進行了員工計劃的制定輔導 客戶3： 江蘇晶石集團公司 項目描述： 項目背景： 1． 外部環(huán)境競爭的需求：晶石在2000年開始，產(chǎn)品銷量增加，其主打產(chǎn)品FBT的銷售量更是在2003年超越韓國的三星集團，成為全球第一大的FBT供應商。 2． 內(nèi)部轉(zhuǎn)制的需要：另一方面，晶石在2003年前還是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其管理方式仍是過去計劃體制下的典型的蘇南模式，這種模式不能支持晶石由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)向民營企業(yè)轉(zhuǎn)換。在2003年開始轉(zhuǎn)制的過程中，晶石高層發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理問題尤其是人力資源管理問題已經(jīng)嚴重制約了企業(yè)向做大做強方面的發(fā)展。基于這種背景，晶石開始尋求咨詢服務 存在的問題： 1． 盡管其銷售業(yè)績驕人，但其利潤并不理想，同時由于準入門欄較低，大量新的競爭者在不斷的涌入，晶石面臨著新老競爭對手的強勁壓力。 2． 晶石是一個有著近三十年歷史的老企業(yè)，員工及管理人員的學歷水平和文化水平偏低，盡管晶石整體的實際操作能力比較強，但缺乏理論的支撐。 3． 在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，還能維持企業(yè)的發(fā)展，而隨著規(guī)模的不斷擴大，人員的不斷擴張，其現(xiàn)有的管理水平已經(jīng)對企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了瓶頸。 咨詢內(nèi)容： 1． 治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu) 2． 經(jīng)營層激勵機制 3． 績效管理體系 4． 人才規(guī)劃及培養(yǎng) 5． 企業(yè)文化提煉戰(zhàn)略分析、 6． 戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃 7． 實施輔導 咨詢效果： 1． 晶石集團下屬七個全資控股企業(yè)，咨詢的內(nèi)容涵蓋全集團，所以該咨詢項目經(jīng)歷了比較長的時間，共進行了十個月的時間。 2． 十個月的時間，通過咨詢顧問提供大量的培訓與現(xiàn)場的實踐指導，將方法論成功轉(zhuǎn)接到晶石公司，并在過程中讓經(jīng)營層人員轉(zhuǎn)變了觀念。 3． 在充分調(diào)研的基礎上，和企業(yè)經(jīng)營管理層共同探討了集團的戰(zhàn)略問題，明確了公司不做不擅長的業(yè)務。 4． 最先進行的人力資源管理咨詢的模塊是職位體系，晶石管理人員對職位的概念比較模糊，認識上存在問題，通過多次對各個下屬公司管理人員的分別培訓，這一問題得到有效解決，這也為下一階段進入績效管理體系和薪酬體系奠定了基礎。 5． 績效管理體系用了半年的時間，可以說是通過咨詢顧問手把手的進行指導；咨詢顧問也和晶石的最高領(lǐng)導層頻繁的進行溝通和交流，設計了適合于晶石特點的績效管理方案，包括高層述職、部門考核、員工考核等方案，并得到成功運用。目前該體系經(jīng)過一年的運作，證明是成功的。但矛盾也是有的，比較明顯的是考核比例的控制問題，目前這個問題仍然存在。 6． 由于晶石的下屬公司分屬不同的地區(qū)，薪酬方案的制定不能采用一個通用的模式，經(jīng)過和集團高層多次討論，提出了幾種不同的方案，目前也在不同的公司分別進行了實施，獲得了成功。