| 客戶1： |
蘇州聯通有限公司 |
| 項目描述： |
項目背景
1． 成立于1997年1月，是一家致力于為客戶提供移動通信、數據通信、長途通信、互聯網和無線尋呼服務的綜合電信運營商。多年來，堅持“建立新機制、建設新網絡、采用高技術、實現高增長、發展綜合業務”的總體戰略及“移動為主，綜合發展，兩網協調、差異經營，效益優先，做大做強”的經營方針，深化改革，加強管理，改善服務，提高效益，迅速增強綜合實力，實現跨越式發展，已成為江蘇聯通事業發展的龍頭。
2． 蘇州聯通一直是江蘇聯通的標桿企業，各項指標均處于全省前列。在尋求咨詢前遇到了本地移動及小靈通的強烈競爭，基于此環境，蘇州聯通的領導尋求思捷達首先解決公司人力資源管理方面的問題
存在的問題：
1． 面臨外界的激烈競爭，蘇州聯通的業務被迫不斷增加，內部職能也隨之增加，組織結構趨于復雜，員工數量急劇擴大，對人員的管理出現滯后
2． 相關的組織職能不能明確定位，人力資源管理中的招聘、培訓、考核、激勵等都沒有跟上，全員做業務
3． 勞務工的問題一直困擾公司，也希望通過咨詢可以尋找到解決的一些辦法
項目內容：
1、業務審視、組織梳理；2、職位體系3、績效管理體系；4、薪酬體系
項目效果：
1、 通過一個半月的調研，提出了思捷達關于蘇州聯通的業務解讀及相關的策略
2、 為蘇州聯通提供了組織結構調整的兩套方案，一套是基于目前業務模式的組織結構，另一套是基于未來業務模式的組織結構
3、 梳理了全蘇州聯通的職位，完成了所有職位分析，并提交了全套職位說明書
4、 選取了三分之二典型職位進行了詳細的評估，確定了蘇州聯通的職位等級
5、 提供了薪酬改革的方案，包括勞務工及正式工，并提供了薪點表
6、 為各個部門提供了關鍵績效指標，提出了可供操作的績效管理方案
7、 顧問所提供的咨詢方案結合了聯通自身的特點，同時建立在思捷達科學的體系之上
8、 薪酬套改及績效管理方案已于2005年8月份開始實施
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| 客戶2： |
上海羅萊家紡有限公司 |
| 項目描述： |
項目背景：
1． 羅萊成立于1992年，是一家專業從事家用紡織品制造的企業，公司集研發、設計、生產、銷售于一身，也是國內最早涉及家用紡織品行業，并形成自己優勢品牌的家紡業。
2． 羅萊從南通搬遷至上海最繁華的地段，面臨著激烈的人才競爭及高端人員的管理問題。
3． 由于業務的擴大，人員管理問題出現滯后，需要外部專業機構給予指導和咨詢。
存在的問題：
1． 上海的人才環境競爭異常激烈，羅萊以前在南通的成功管理模式已經不適應于目前上海的人才環境，羅萊的人員流失率超過40％，一年內的時間，員工數量中有一半的人員進行了更換。
2． 經過調研發現，羅萊的人員管理方面存在比較大的問題，一是羅萊短期內引進了數量不少的高端職業經理人員，對原有羅萊的文化帶來強烈沖擊，而公司領導一直也沒有尋找到一個好的整合辦法。
3． 對員工的激勵明顯不到位，很多員工幾年沒有增長工資，薪酬高度靈活性，完全破壞了公平公正的原則。
4． 績效管理每月考核，細化到時間上，形式上是好的，但效果卻是很不理想。每月的考核，幾乎沒有員工的考核分數低于95分的，因為管理人員認為沒有必要給員工打低分，基于這樣的現象，考核基本上沒有什么作用，但公司高層盡管認識到問題的嚴重性，但觀念的改變卻非常困難。
項目內容：
企業管理診斷、關鍵績效指標體系、職位體系、職位評估、績效管理、薪酬激勵體系
項目效果：
1． 項目經過五個月的運作，基本按照項目計劃進行，一步步推進
2． 首先進行了調研診斷，獲得公司高層的高度認可
3． 通過職位梳理和職位分析，理清了羅萊的職位職責不清的問題
4． 通過對職位進行評估，明確了羅萊的職位等級，并對羅萊的所有員工的薪酬進行了調整，目前正在實施
5． 通過對羅萊進行關鍵結果領域的探討，明確了公司的關鍵績效指標，并分解到各個部門，進行了業績合同的設計，并和所有總監進行了簽字。同時對所有總監及部門經理分別進行了員工計劃的制定輔導
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| 客戶3： |
江蘇晶石集團公司 |
| 項目描述： |
項目背景：
1． 外部環境競爭的需求：晶石在2000年開始，產品銷量增加，其主打產品FBT的銷售量更是在2003年超越韓國的三星集團，成為全球第一大的FBT供應商。
2． 內部轉制的需要：另一方面，晶石在2003年前還是一家鄉鎮企業，其管理方式仍是過去計劃體制下的典型的蘇南模式，這種模式不能支持晶石由鄉鎮企業向民營企業轉換。在2003年開始轉制的過程中，晶石高層發現企業的管理問題尤其是人力資源管理問題已經嚴重制約了企業向做大做強方面的發展。基于這種背景，晶石開始尋求咨詢服務
存在的問題：
1． 盡管其銷售業績驕人，但其利潤并不理想，同時由于準入門欄較低，大量新的競爭者在不斷的涌入，晶石面臨著新老競爭對手的強勁壓力。
2． 晶石是一個有著近三十年歷史的老企業，員工及管理人員的學歷水平和文化水平偏低，盡管晶石整體的實際操作能力比較強，但缺乏理論的支撐。
3． 在企業規模不大的情況下，還能維持企業的發展，而隨著規模的不斷擴大，人員的不斷擴張，其現有的管理水平已經對企業的繼續發展產生了瓶頸。
咨詢內容：
1． 治理結構及組織架構
2． 經營層激勵機制
3． 績效管理體系
4． 人才規劃及培養
5． 企業文化提煉戰略分析、
6． 戰略選擇、戰略規劃
7． 實施輔導
咨詢效果：
1． 晶石集團下屬七個全資控股企業，咨詢的內容涵蓋全集團，所以該咨詢項目經歷了比較長的時間，共進行了十個月的時間。
2． 十個月的時間，通過咨詢顧問提供大量的培訓與現場的實踐指導，將方法論成功轉接到晶石公司，并在過程中讓經營層人員轉變了觀念。
3． 在充分調研的基礎上，和企業經營管理層共同探討了集團的戰略問題，明確了公司不做不擅長的業務。
4． 最先進行的人力資源管理咨詢的模塊是職位體系，晶石管理人員對職位的概念比較模糊，認識上存在問題，通過多次對各個下屬公司管理人員的分別培訓，這一問題得到有效解決，這也為下一階段進入績效管理體系和薪酬體系奠定了基礎。
5． 績效管理體系用了半年的時間，可以說是通過咨詢顧問手把手的進行指導；咨詢顧問也和晶石的最高領導層頻繁的進行溝通和交流，設計了適合于晶石特點的績效管理方案，包括高層述職、部門考核、員工考核等方案，并得到成功運用。目前該體系經過一年的運作，證明是成功的。但矛盾也是有的，比較明顯的是考核比例的控制問題，目前這個問題仍然存在。
6． 由于晶石的下屬公司分屬不同的地區，薪酬方案的制定不能采用一個通用的模式，經過和集團高層多次討論，提出了幾種不同的方案，目前也在不同的公司分別進行了實施，獲得了成功。
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