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動機(jī)的滿足
為了理解人們的動機(jī)，一個經(jīng)理應(yīng)該對員工的內(nèi)心需要和個人目標(biāo)十分敏感，因為，它們，影響著員工們的行為。
動機(jī)是一種心身內(nèi)部的思想活動---希望、心愿、需要與動力---它們激發(fā)人們并推動人們?nèi)ゲ扇⌒袆印訖C(jī)可以看成是一種“內(nèi)心活動”，激發(fā)出來就是一種行為。當(dāng)我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點(diǎn)就是他的努力、堅持和方向明確。
專家們從管理學(xué)的角度考察動機(jī)理論，并深化出了2套管理理論：動機(jī)的滿足論和過程論。前面我們探討了動機(jī)滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動機(jī)論和過程論。
1、麥克利蘭的動機(jī)論
動機(jī)是需求的產(chǎn)生基礎(chǔ)。麥克利蘭提出了三種需求理論。他認(rèn)為個體在工作環(huán)境中有三種：成就需要，爭取成功希望得到最好的需要；權(quán)力需要，影響和控制他人且不受他人控制的需要；親和需要，建立友好親密的人際關(guān)系的需要。
具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情作的更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)利需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。
2、案例分析
案例一：A是一家公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的銷售員B提拔起來，當(dāng)銷售部經(jīng)理。但B在這個職位上干得并不怎么樣，他的下屬說他待人不耐煩，幾乎得不到他的指點(diǎn)與磋商。B也不滿意這工作，作推銷員時，他做成一筆買賣就可立刻拿到傭金。可當(dāng)了銷售部經(jīng)理后，他干的是好是壞取決于下屬們的工作，再說，他的獎金現(xiàn)在要到年末才能定下來。人們總說B是“被高度激發(fā)了的，”他擁有一棟價格昂貴的市區(qū)住房，開著奔馳牌汽車，全部收入都用在生活開銷上了。B現(xiàn)在和過去的工作表現(xiàn)似乎判若兩人，A被搞糊涂了。
我們用幾種動機(jī)的滿足理論來分析B的情況：
1) 用馬斯洛需求層次理論來研究，能激勵B的兩種需要，一是工作上的成功，而這點(diǎn)他早已有了；二是一種低層次的需要，維持他生活方式。這份新工作對他在工作上的成功沒增添什么，卻潛在的從他生活方式拿掉了一些稱心如意的東西。
2) 用赫茲伯格的雙因素理論來分析，雖然新的工作提供了B一種挑戰(zhàn)和一份施展優(yōu)勢的機(jī)會（積極的激勵因素），但也同時給他帶來在工資和獎金上令人不快的地方（消極的保健因素）。
3) 用麥克利蘭的動機(jī)滿足論來解釋，B與他的下屬們的關(guān)系表明了他不想結(jié)交什么人，盡管大家相處得還可以，也看不出他需要什么權(quán)利，但他對成就上的需要卻很高。就提供成功的機(jī)遇而言，這份新工作并不像干推銷員那樣富有吸引力，再說，B似乎不想擴(kuò)大他的工作責(zé)任管別人的事，對他工作表現(xiàn)的反饋與過去的工作相比，見效也太慢了。
無論從那種角度來分析，我們都可以得出結(jié)論：對B來說，銷售部經(jīng)理一職不是他所希望的，他不會賣力工作，祈求成功。
A認(rèn)為B對位置的需要很強(qiáng)烈，對權(quán)力很敏感，這點(diǎn)是他決策錯誤的根源。B顯然對物質(zhì)需要比發(fā)展關(guān)系更感興趣，而且，他并沒有感到這個新職位給他帶來什么個人發(fā)展。這樣他就會心灰意冷，退到把金錢看得比關(guān)系和發(fā)展更重的地步。如果回過頭來讓B去干推銷員，他反而會感到快活多了。
激勵的過程論
1、案例二
A在某公司的財務(wù)部工作，經(jīng)理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我希望你在每月月初，替業(yè)務(wù)部總結(jié)并催收客戶上月欠款，你有足夠的時間作，因為月初的財務(wù)工作不太忙。當(dāng)然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元。”對A來說，這額外的收入挺不錯的，而且，他也相信經(jīng)理是說話算數(shù)的。不過，A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實地告訴了經(jīng)理。
問題：這位經(jīng)理怎樣才能提高A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？

2、動機(jī)的滿足---激勵
我們暫且保留問題，先看看動機(jī)滿足的過程論。
激勵，就是為每個職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將滿足他個人的需要。
權(quán)威人士們在什么能打動一個人（內(nèi)容）與一個人怎樣被打動（過程）之間，劃了一條深入淺出的界線，經(jīng)理們對此要予以重視。他們不但要判斷一個人的動機(jī)，還應(yīng)該為把這種動機(jī)轉(zhuǎn)化為所期待的行為，提供相應(yīng)的條件。
1）、期待論
維克托•弗魯姆把動機(jī)看作是一個人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，這就是說，一個職工也許為了提高收入，而挑選了拼命工作；他也可以適可而止，只要能保住那飯碗，與同事們和睦相處；他也可以認(rèn)為，這工作不合他口味，表現(xiàn)差點(diǎn)，以便被解雇。
弗魯姆稱此為“動機(jī)上的期待論”，或簡稱為期待論。它的邏輯推理是：人們在工作中盡其力        以便獲得一種工作表現(xiàn)¬        帶來的結(jié)果使它們所期望的。
在這個過程的每一個階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都可能使員工產(chǎn)生不同的選擇和結(jié)果。
2、公平論
公平論與期待論有點(diǎn)聯(lián)系，它以為人們在心理要求公平對待，得失平衡，在工作中有所付出就應(yīng)該有所獲得。換言之，如果職工們感到要求他們干這干那是合理的，他們會心甘情愿的去做；相反，如果他們認(rèn)為在工作中得不償失，就會磨洋工，以求平衡。
在這里，管理上的問題是，在決定工作崗位和相應(yīng)的福利待遇之間，應(yīng)力求在職工們心理達(dá)到一種平衡。這就得考慮：第一，敏銳地估計職工的動機(jī)，他的個人需要；第二，客觀的評價工作地要求和如何報以有形無形的酬勞。換句話說，不少工作應(yīng)該調(diào)整一下了，要么減少要求，要么增加酬勞，以求恢復(fù)一種平衡。
3、案例剖析
有了上面理論的支撐，我們會過頭來分析案例二，經(jīng)理就會知道該怎么做了。
分析：A相信經(jīng)理會兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是缺乏自信心（期待），不知道自己盡力之后能否達(dá)到那種工作表現(xiàn)。
經(jīng)理有2種選擇：
1）運(yùn)用期待論，激勵A(yù)，提高其自信。  想提高A的自信心，就應(yīng)該這樣做：第一，讓他在公司會計的指導(dǎo)下，專門培訓(xùn)幾天；第二，每天晚上抽空去輔導(dǎo)他，解答問題，一直到A掌握了這門新的工作。
2）運(yùn)用公平論，減少要求或增加酬勞，使A達(dá)到平衡。  在這里，減少要求比增加酬勞更有效。即只要求A總結(jié)出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。這樣，每個星期只加50元，而不是200元。