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引言

上期探討了企業現金流量表，可以看出財務報表不只是純粹給銀行或者給類似風險投資的投資者看的，它們是企業管理者一種重要的監督、計劃的工具。現金流量表加上本期將要介紹的損益表、資產負債表以及預算，它們就像x-射線能夠使醫生了解病人的狀況一樣，能為管理者分析歷史和計劃將來提供了決策依據。
損益表：保底線
損益表表示企業在一段時間內的收入和支出情況。它記錄了對股東制服了多少股息，該財務期中企業的保留盈余是多少，而保留盈余是聯系損益表和資產負債表的一個項目。
損益表與現金流量表很相似，它通常按季度編制。首先從銷售收入中減去傭金，然后再從中減去直接人工費和直接材料費，得出的結果是一個小計值，它是企業的毛利或虧損額（毛利占收入的百分比是一個非常有用的值，它可以幫助你將自己的企業同其他同類企業進行比較，進而考察勞動力費用或其它費用支出是否超出正常范圍）。從毛利中再減去間接人工費用、管理人員費用、日常性支出費用（日常管理的）及各種折舊費用，這個小計是稅前的凈利或虧損額。然后再從中減去應納稅款，最后的結果就是企業的凈收入或凈增加（或減少）。
對于規模較小的企業來說，損益表不象現金流量表那樣有實用價值。因為用損益表分析出的結果可能是在季度末盈利，但對于小企業，很可能未到季度末時就會因沒有資金而無法運營。現金流量表和損益表的根本區別是時間性。
資產負債表：企業狀況報告
資產負債表把所有項目分別列在資產（資金的使用）一邊和負債（資金的來源）一邊。
資產是指企業擁有的、可以帶來收益的資源。資產的計算通常是用原始成本（或歷史成本）減去后來的損耗和貶值，包括固定資產和流動資產。固定資產是長期性質的資源，用于提供產品或服務。在正常的經營過程中，固定資產不用于出售。固定資產包括土地、建筑、設備和運輸工具。流動資產是短期性質的資源，可以在資產負債表編制后的12個月以內轉變成現金。按流動性從小到大排列，三種主要的流動資產是庫存、應收賬款和現金。
負債是企業欠別人的貨幣，包括長期負債和流動負債。流動性負債是指在資產負債表編制以后至多12個月以內應當償還的債務。用全部流動資產減去全部流動性負債，就得到流動資金，或稱為凈流動資產。凈資產代表資金的凈的長期使用數額。凈資產必須有長期性質的資金來源來支持，即所用資本。長期負債是指在資產負債表編制以后12個月以上才需償還的債務。長期負債應根據其數量，按期支付利息。
資產負債表也稱為“平衡表”，就是指它的資產與負債總計必須相等，這樣才能保持平衡。資產負債表可以用來從度量設備或庫存所占的資金方面來評價制造企業、批發商及其它生產產品的企業的經營狀況，很少用來評價服務性企業經營狀況。的確，對于建筑業或人才服務公司，由于其主要資產是人，因而使用資產負債表評價容易產生誤導。
算的巧與控的好
對于高級管理人員來說預算和控制已經成為項目經理們的職能，很多項目都要進行合理的預算和控制，才能夠真正地保證實施的成功性。
實例分析  情形：A是一個一個服裝公司的經理，他給公司各業務部門起草了一份年度預算。在預算中，他把各部門的費用平均分配到十二個月里。過了半年，1部門從預算中省下了不少錢。與此同時，2部門卻大大的超支了。A尖銳的批評了2部門的管理人員在控制使用預算上沒有盡力，然而，在解決問題時，他建議把1部門積余的部分轉到2部門的預算上，以次平衡這一年度的開支。B是2部門的管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。C是1部門的主管，他堅決反對從預算中挪走那筆資金。
問題1：2部門管理人員有哪些理由為自己辯護？
問題2：1部門的主管不愿挪走預算中積余的錢，他會有什么理由？
問題3：這位公司經理應該怎樣改進他的預算程序？

預備控制和追加控制是很多經營者都面臨的問題，如何合理調配呢？管理者們首先要為企業的資本結構設立目標及其標準，然后依據標準進行資金的合理搭配，以保證資金的充分利用。控制的手段主要是進行經費(項目)預算。
預算。  大多數的經理、基層管理人員、項目主任對這種控制手段再熟悉不過了。從字面上講，預算是一項特定的業務，是一個措施、一項計劃或一個部門確定的財務標準。確定預算也有一定的預算標準，那就是依據業務的實際情況進行資金分配。預算以數字來表達，主要是用現金在時間跨度上是明確規定的。預算派生出計劃中的目標和預測。對大多數企業來說，銷售預算——用錢和售出商品的數字來表示收入——是其他一切預算的根基。
預算中的收入，可以規范的按比例分配給兩種主要的費用預算：首先是可變預算，在這項預算中，費用是根據銷售量或者生產量而變化的；第二是管理費用預算，它負擔了與銷售或生產的關系相對固定的那些費用。
彈性預算。 預算具有彈性。由于對影響預算的因素和銷售收入的預測是極不確定的，因此，許多公司寧可用彈性預算，而不用固定預算。彈性預算是一套預算系列，其中每一項預算都取決于不同的銷售量或生產量，可參閱下面的彈性預算表。實際采用哪一個預算將根據前一時期的銷售量、生產量來選擇判斷。彈性預算的例子（表）如下：
依據每月生產的噸位、費用分4種限制
項       目 3500噸 4000噸 4500噸 5000噸
直接人工費 7000元 8000元 9000元 5000元
間接人工費    
材料管理員 600 600 900 1200
廠部辦事員 500 500 500 500
管理人員 1200 1200 1200 1200
加班費 0 0 450 450
值班費（二級和三級） 0 0 0 100
業務用品費 3530 400 450 500
維修保養費 1200 1400 2000 2800
煤氣、水、蒸汽、電力 1500 1800 2100 2400
可控制成本總數達 13050 14700 17500 20150
保險費 120 120 120 120
納稅 80 80 80 80
設備折舊 400 400 400 400
建筑費用 800 850 900 950
可分攤成本總數達 1400 1450 1500 1550
成本限額總數達 14450 16150 19000 21700

差異報表。  預算遞交到具體負責業務的經理或基層管理人員手中，才由他們來實施控制手段。預算規定的時期一結束，便要發布一份差異報表。差異報表提供了預算數字和實際使用的數字，顯示了其中每一項上的差額是多少。根據先前確立的對這些偏差的容限程度，管理人員應該采取適當的糾正措施，或者追加行動，也許兩者都需要。
看完上面的課程，我們回過頭來看前面的案例，也許能找到答案：
問題1：2部門管理人員有哪些理由為自己辯護？
分析：由于服裝銷售旺季和淡季的區別，在年頭的幾個月，2部門的銷售費用特別高。到了春天，銷售費用會降下來，可是夏天幾個月，為了促銷，費用又要升上去。在預算中，每個月平均開支是不現實的。
問題2：1部門的主管不愿挪走預算中積余的錢，他會有什么理由？
分析：他的理由和2部門的主管非常相似，都是要依據季節的變化而調節費用的彈性變遷。
問題3：這位公司經理應該怎樣改進他的預算程序？
分析：一份預算計劃若想更有效，就應該余積一個部門每個月的工作程度，區別對待。如果采用彈性預算，銷售費用的預算可以根據季節來安排費用。