【培訓時間】2011年8月25-36日；10月20-21日 上海
【參課費用】2980元/人(授課費,全套資料與會務費,兩天中餐,咖啡茶水,水果等)
【培訓對象】采購經理，供應，行政采購、物料經理，以及一切與采購管理相關的人員
電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協議》、《采購管理辦法》、《設備招標采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應商評估辦法》
【培訓目標】
本課程從企業采購成本分析到成本管理與控制控制----銷售、生產、采購、物流、質量管理等方面入手，從企業供應鏈管理的高度，以實戰案例為背景，對采購談判前、談判中的要點進行分析，讓學員基本掌握與供應商在合作前、合作中的談判策略、方法與技巧；了解采購談判與基于供應鏈成本控制為目標的談判者使命，如何進行有效的采購成本分析，為未來供應鏈管理環境下的商務合作創造充分的條件。
【培訓大綱】
第一部分 戰略采購與采購功能定位
一、目前生產企業采購業務面臨的十大機遇問題和十大問題
二、降低采購成本對企業利潤貢獻的杠桿效應
三、必須從戰略上處理采購跨部門協作
1、傳統采購管理的4大誤區
2、采購與PMC、質保、技術工藝部門不協調的種種表現及原因分析
3、要搞好采購與PMC、質保、技術工藝協作關系應解決五的棘手問題。
三、全球金融危機環境下戰略采購必須解決的三大問題
1．如何從機構設置與采購功能定位上解決采購充當滅火隊問題——采購部門的商務功能如何與物流控制功能分離
2．如何強化內部跨部門協作，采購前期參與產品開發過程，降低采購成本從設計開始。
3．如何利用當前的有利形勢，改變同供應商合作模式，實現企業利益最大化。
第二部分 強勢供應商與弱勢供應商的整合技巧
一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系
1、目前外協供應商存在的問題
2、供應商整合的概念
3、供應鏈合作伙伴關系與傳統外協關系的區別
二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略
1、如何應對強勢供應商
導致供應商強勢的八大原因原因分析
應對強勢供應商的六大策略
2、如何整合弱勢供應商資源
弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發展特點分析
如何整合弱勢供應商資源，規避合作風險從供應商開放做起。
3、如何同伙伴供應商進行長期合作
伙伴供應商的特征
如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。
二、全球金融危機環境下供應商整合的基本目標
1.如何提高供應商集成能力，減少供應商數量。
2.如何強化供應商過程控制，提高供應商產品質量、交貨準確率和持續改善。
3.如何提高物料免檢率和實現“零庫存”。
4.如何同供應商一起解決質量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。
5.如何使供應商單一供貨向前期參與產品開發和提供技術支持轉化
三、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析
1、如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續改進
2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變
3、如何實現統一采購，做到統而不死，分而不亂
4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化
5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變
6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現供應鏈無縫隙對接
7、主裝企業如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本
8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素
9、如何由看報價轉變為看供應商價格構成和降價潛力
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變
第三部分 詢價、比價與供應商成本分析
一、詢價技巧
1．如何在詢價中使采購人員從外行變內行。
2、如何發揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
3、詢價前準備十一項細節要求
4．詢價的實用技巧
二、比價技巧
1、如何通過比質、比價、比服務進行篩選供應商
2、如何通過比價探究供應商底價
3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應商成本構成
三、供應商成本構成分析方法
1.如何對供應商供貨成本構成分析（案例操作：如何分析供應商的成本構成變動和降價潛力）
2.如何根據產品不同市場周期的確定采購策略（案例操作）
3.年度外協訂貨價格確定方法
4.如何根據供應商成本指數變動對采購價格進行調整（案例操作）
5. 在對供應商比價過程中如何將非定量因素轉化為定量因素
6. 供應商價格、質量、服務定量評審與價格修正方法（案例操作）
第四部分 全球金融危機環境下如何應對不同類型供應商的談判能力
一、全球金融危機環境下的采購談判環境
1、供應商的五大大弱勢 2、采購方的八大優勢
一、成功談判必須掌握的要素
1、采購談判的特點
2、如何理解談判籌碼
3、妥協與成功談判
4、如何正確看待輸和贏
二、采購談判為何常處于被動地位
1.采購談判常處于被動接受境地的原因分析
2.如何應對采購談判空間面臨的內部因素制約
3.談判中如何應對供應商壟斷
4.談判中如何利用供應商資源，降低采購成本
三、雙贏的游戲——“紅與藍”的博弈
1.如何建立信任關系
2.信任帶來的利益
3.建立信任如何規避風險
四、如何了解談判對手的心理過程
五、成功談判者的特征（案例分析）
六、成功談判者的五大衡量標準（案例分析）
第五部分 應對不同地位供應商的談判策略
一、獲取談判對手情報策略
二、內部授權策略
三、價格妥協與實行成本轉移策略
四、角色策略
五、談判進程與時間把握策略
六、談判地點策略
七、議題與目標策略
八、讓步策略
九、權利限制策略
十、應對不同地位供應商的談判策略
1、應對強勢供應商的談判策略
2、應對伙伴供應商的談判策略
3、應對弱勢供應商的談判策略
第六部分 采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退為進
技巧四：“托兒”
技巧五：先斬后奏
技巧六：畫餅充饑
技巧七：獲取低價
技巧八：價格談判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
一、如何分析壟斷供應商的優劣勢
二、如何談判目標排序，如何預測對方目標
三、談判項目之間相互的價值關系與互換
四、如何整合談判資源，達到談判目標
五、各談判小組的談判結果評估
【專家介紹】翟光明
上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，國家采購物流師職業鑒定項目創始人，上海某企業集團采購物流總監，兼任上汽集團培訓中心、中德跨國企業培訓中心、德國萊茵TUV、通標SGS高級物流與供應鏈管理高級培訓、咨詢師。根據TS16949、ISO-9000、GMP質量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業（尤其是汽車業、制造、電子業）提供包括供應商開發與管理、采購、生產與銷售物流一體化、采購管理實務、采購談判技巧、采購風險管理與控制、、采購與供應商管理、戰略采購與談判技巧等課程培訓和管理咨詢近二十多年，是國內倉儲管理著權威家之一。任2007年中國制造業物流赴日本考察團團長。任07年上海市教委重點項目“制造業物流實訓中心”項目負責人， 07年中國制造業物流赴日本考察團團長，09勞動部《制造業物料控制與倉儲管理》職業培訓教材編著、《采購與供應商管理》教材主編。在推進外資企業采購、物流管理本土化和國內企業同國際接軌方面具有非常豐富的實戰經驗，在國內生產型企業采購、物流與供應鏈管理培訓和咨詢界享有很高的知名度。
曾服務的著名企業：
汽車、機車業：上海大眾、一汽集團、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯合汽車電子、上海制動系統、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風康明斯、上海康明斯、重慶李爾汽車內飾、上海龍馬神、宇通客車、東風（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調、上海科泰交通空調、煙臺鐵姆肯軸承等、株洲電力機車、株洲西門子機車、美國西屋機車公司（北京）辦事處、南車集團資陽汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等
化工/能源：北京中油測井技術服務、中國鋁業、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、湖南漣源鋼鐵集團、深圳大亞灣核電站、湛江石油等
生物醫藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫藥股份、上海醫藥集團等
電子、IT/通訊：廣西移動通訊（維修備件物流）、廣東佛山移動通訊（維修備件物流）、四川遂寧移動、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門子數字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信等、北京東芝三廣醫療。
機械制造：山東臨工、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工具、株州西門子電力機車、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當納利印刷（美資）等。消費品：上海通惠開利空調、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業、上海一只鼎食品、東海糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克 |
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