如何實現財務職能的成功轉型--戰略性成本管理與控制及戰略規劃戰略執行
聯想集團原財務總監李成城專題講座
◆開課時間：2011年 6月24日—26日（共3天培訓）
◆學習地點：中央財經大學
◆參課對象：企業董事長、總經理、副總等高級管理者（了解財務運作，透析財務本質）
企業財務總監、總會計師、財務經理及相關財務決策人員（掌握財務知識，運作財務管理）
金融、證券、投資等行業高級管理人員和專業人員（全面知識系統，探究財務經營）
◆培訓費用：3800元/人（含培訓、指定培訓教材、茶點費等）
◆老師簡介：李成城
曾擔任聯想集團有限公司財務總監，在聯想（包括現在的聯想控股、聯想集團、神州數碼）任職16年，是一位資深的財務經理人，被熟悉他的企業高管稱為：“最不像財務專業人士的財務專家”、“我見過的把財務玩得最融會貫通的人”。
李成城先生從2002年開始從事財務管理培訓工作。作為聯想內部認證講師，他為聯想各業務單元做的財務管理培訓是聯想內部口碑最好的管理培訓課程。豐富的職業閱歷，使得他在財務管理培訓中，更多地從企業競爭戰略和業務運營的角度出發，剖析企業戰略、業務運營與財務管理之間的聯系，把三者有機的結合起來。他的培訓受到非專業財務經理人的廣泛歡迎和好評。
李成城先生具有豐富的職業閱歷和深厚的管理功力，涉足了國際化大型企業的戰略規劃、運營管理、財務管理、人力資源、等諸多領域，對上述的各個領域都有深刻而獨到的理解。課程從業務動因分析，透析財務數字背后的故事，對企業運營關鍵財務指標深入揭示。授課方法系統、通俗、易用。
培訓價值：
財務職能轉型的遠景雖然很美好，但是實現轉型的道路卻相當艱難。最大的阻力在于每一個財務專業人員的態度和知識：
既得利益：傳統的記賬工作尤其是財務控制給財務人員帶來的滿足感和高人一定的成就感，成為財務專業人員難以割舍的包袱。
慣性思維：長期的會計工作形成了注重細節、凡是從壞處著眼的思維習慣，從大學的專業學習開始財務人員逐步形成了左腦思維模式，普遍缺乏正確有效的思考問題的途徑和解決問題的方式。
視野局限：長期封閉地從事專業的財務會計工作，對企業戰略規劃、業務模式和業務流程的理解片面和膚淺。
知識老化：知識結構以會計準則和稅法為主，對基于價值的管理、平衡計分卡、基于活動的成本管理等最新的增值型財務管理技術知之甚少。
因此，財務職能的轉型必須從人的思想開始，從思維方式和知識結構入手，打破財務人員的思維慣性，打開他們的視野，更新他們的知識結構。
基于這樣的思考，我們推出了《新視野 新思維 新天地——財務職能轉型與增值》系列培訓，以全新的視角和理念，重新審視和定位企業財務職能的主要活動，剖析傳統財務管理方法的缺陷，介紹最新的、促進企業價值增長的戰略性財務管理技術，解讀國內外成功企業的財務管理經驗，分享財務管理專家的管理心得、經驗和技巧。我們希望通過培訓使學員從內心由衷地感到：
原來財務職能可以做得這樣有聲有色；
原來財務人員可以獲得這樣的認可和尊重；
原來我們每一個人的職業生涯都可以這樣的豐富多彩。
《新視野 新思維 新天地——財務職能轉型與增值》系列培訓將從以下幾個方面為你打開財務職能轉型之門：
財務職能轉型的必要性和方向
概括總結新技術、新市場、新業務模式帶給財務職能的挑戰，從全新的視角解讀傳統財務會計的理論脈絡、主要功能、局限性，以及對財務會計錯誤的定位和運用；通過對財務職能與企業戰略規劃、業務運營之間日益嚴重的矛盾的總結和分析，探究傳統財務職能的思維慣性和既得利益，闡明財務職能自身的轉型阻力，從而在自我否定的基礎上，闡明財務職能轉型的必要性和方向。
系統地介紹當今最新的、增值型的財務管理技術
·基于價值的管理
解讀價值管理的理念，介紹價值管理的兩大核心指標——自由現金流量和經濟利潤，介紹價值工程的實施方法，使學員對基于價值的管理有一個深入全面的理解。
·平衡計分卡
系統介紹當今最先進的戰略管理理念，闡明了戰略中心型組織的重要原則，詳細講解了戰略規劃工具的框架及其使用。課程將聚焦于三個重點環節：
戰略是一組因果關系的假設：如何厘清和動態驗證戰略因果關系。
如何將戰略落實到具體的業務運營之中。
如何將戰略與員工的工作績效有機結合。
在講授理論知識的同時，還將以某知名企業的公司年度戰略規劃、某業務單元年度規劃和某職能部門年度規劃作為分析案例，引導學員運用所學到的理論知識對案例進行點評和修改，使學員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰略管理技術。
通過學習，使學員能夠在各自企業/部門的戰略規劃與戰略執行過程中，正確地制訂、修正和分解企業戰略，將戰略規劃在企業、部門中進行有效的溝通，使部門/個人的目標與戰略保持一致，將企業的資源集中在戰略目標上，平衡短期的經營成果和長期的核心競爭力建設，確認和專注于戰略性舉措。
·戰略性成本管理與控制
成本管理是企業為客戶創造價值的基礎，是企業獲取市場地位和建立競爭優勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務管理中那些用來提高利潤的傳統工具卻越來越被視為過時，管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調戰略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業務定位的、不同的成本管理工具。
現代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢�！稇鹇孕猿杀竟芾砼c控制》是一門教你如何識別企業經營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業的精彩案例的解讀和分析，系統地介紹一套以提升企業的核心競爭力從而創造股東價值為目的的現代成本管理技術：價值鏈分析、作業成本核算、作業管理、戰略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業預算法、客戶盈利性分析、作業定價法。
通過課程的學習，企業管理者們將收獲：
成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業活動優化、提高生產能力利用率、產品優化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結果。
發現身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業都有30%以上的成本降低空間。
分享成功的財務管理經驗
介紹矩陣式財務管理模式的架構，基于矩陣式財務管理模式，企業能夠建立高度集中統一的集團財務管理和資金管理，解決分權與集權之間的矛盾，實現財務集中管理和業務高效決策之間的有機結合。
如何建立財務管理/管理會計一體化的財務核算體系，實現基于同樣的營運信息，同時完成對法人公司的對外財務會計核算、對利潤中心的對內管理會計核算，從而使財務信息系統能夠高效地滿足企業的外部利益相關人（股東、債權人、監管機構）和內部各級業務管理者的不同的需求。
重新認識審核、報銷等日常財務控制與結算活動的意義和價值，改造日常財務管理制度，優化日�？刂坪徒Y算的流程與方法，通過網上報銷、制度變革提高企業整體的運營效率，降低運營成本，樹立通過優化流程、減少非增值活動來提升企業價值的典范。
財務職能轉型的基礎工作在于優化現有的會計核算流程和方法，只有優化了會計核算流程和方法，才能夠為財務職能發揮決策支持和增值的作用奠定堅實的基礎，并且在優化的過程中，降低會計核算的成本，釋放會計核算占用的資源。課程將通過講師多年的實踐經驗，通過案例分享使學員掌握以下的技能：如何加強對營運信息質量和時效性的有效管控，從而保證企業財務會計信息和管理會計信息的質量與實效性；如何針對全新的業務模式，設計財務會計和管理會計一體化的核算解決方案；如何在企業信息系統的建設中承擔關鍵角色和職責。
透視財務報表背后的玄機，揭示提升企業價值的三大要素：現金流、成長性和盈利性。從眾多的財務指標中，找出若干關鍵的、反映企業核心競爭力的財務指標，深入挖掘這些財務指標背后的業務動因，使學員能夠把握那些對企業的生存和發展具有決定意義的財務指標，提高經營決策的效率和質量。在課程中還將通過對國內外知名企業財務管理實踐的案例分析和點評，將幫助學員拓展視野，完善和豐富自己的管理方法和管理技巧。
系統全面地分享對于財務職能的管理經驗：如何制訂財務職能的KPI指標，如何制訂財務部門的中長期發展規劃和年度工作計劃，如何設計財務職能的組織結構，如何建立財務職能的知識管理體系，財務職能的崗位設置和崗位評估方法。這些從十余年的實戰經驗中提取精練出來的管理經驗，將有助于學員在今后的工作中更好地勝任財務職能管理者的角色。
把如何培養高素質的財務專業團隊作為一個獨立的專題。
從全新的角度描述了新時代財務主管應該承擔的角色：不僅要在會計、財務管理、審計監督、計劃管理、專業人士這些原有的角色上與時俱進，財務主管人員還必須使自己具備承擔董事、戰略家、全局管理者、變革管理者、資源管理者、信息管理者、公共關系管理者、質量管理者等角色的專業能力和素質。
對于財務專業人員，成為管理者并不是他們唯一的選擇，他們之中的多數人應該成為專業人士，成為業務部門的Finance Partner（財務伙伴）。課程中詳細介紹了國內外知名公司的財務專業序列，包括：子序列設置、層級設置，每個子序列中每一個層級關鍵的職責、知識技能、在團隊中的貢獻和影響力、對內部客戶的影響。通過建立財務專業序列，將拓寬財務專業人員的發展空間，建立“小管理、大專業”的專業團隊，為實現財務職能轉型奠定最根本的基礎。
課程大綱:
模塊一：把錢花在刀刃上—-戰略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業活動而不是產量、導致了成本耗費、作業動因與作業類型、生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響、傳統成本管理工具的缺陷。
2.作業成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業價值鏈與企業價值鏈、業務流程與作業活動分析、成本透。成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎—消耗量、固定成。本成本動因的基礎—生產/負荷能力、剩余生產能力的核算。
3. 目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統》三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標、產品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目標成本法的流程、目標成本法是作業成本核算的邏輯延伸。
4.作業預算法：案例分析—《從作業活動開始思考》年度預算的死亡之路、傳統預算反映的是企業的組織結構，而不是創造價值的過程、成本管理不等于預算管理、作業成本數據在預測中的運用、成本預測的復雜性、固定成本和變動成本的本質、作業預算法的實施。
5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節節下滑的業績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發現？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅動的成本動因。
6.作業定價法：案例分析—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現
雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創造出一片“藍�！保孔鳂I定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務轉型、定價決策。
7.精益思維：價值鏈分析案例分析—《重組價值鏈》作為在市場上占據支配地位的Levis，投資報酬率已經高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢
模塊二：將戰略轉化為行動——戰略規劃與戰略執行
1.戰略管理概述：戰略管理：創造競爭優勢、戰略管理的定義、戰略管理的關鍵因素、戰略規劃與執行、戰略失敗的原因、戰略執行的障礙、將企業的使命轉化為行動、實現從戰略到行動的完整循環。
2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、
戰略是一組因果關系的假設、平衡計分卡的框架、財務維度、傳統財務指標的局限性、關注創造長期價值的關鍵因素、企業的財務戰略、企業的財務戰略、提升企業價值的關鍵途徑、不同產品生命周期的財務目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰略：流程卓越、產品領先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、
戰略指紋：對競爭優勢環節的選擇、內部流程維度、行業價值鏈。
3. 從戰略到預算：傳統預算管理的困境、傳統預算管理存在的弊端、以預算為中心的管理體系的缺陷、超預算管理模式、戰略可視化、構建戰略地圖、清晰描述價值創造的過程、戰略與經營計劃、預算的銜接。
4. 從戰略到績效：績效評價的重要性、傳統績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業績效、組織一體化、使組織統一于戰略、職能部門：成為共享服務單元、將戰略融入員工的日常工作、戰略溝通、團隊/個人目標與戰略的統一、與戰略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責。 |
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