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引言
商業伙伴渠道以多種形式存在，它們很復雜，不像直接渠道那樣易于控制。然而它的建立通常仍然是有價值的，因為商業伙伴能夠在相對較低的成本前提下完成銷售任務，并極大的影響企業對新興市場的滲透能力，為企業贏得更多的客戶。

方法      內容
1. 明確商業伙伴渠道的規模  我們需要多少渠道？
 基于什么前提？
2. 明確銷售過程中商業伙伴的作用  在銷售流程中什么是我們的商業伙伴最好的運用？
3. 制定強有力的有吸引力的渠道政策  在與商業伙伴開展業務時，我們需要哪些政策？
 對商業伙伴來說，這些政策是公平的、有吸引力的嗎？
4. 建立一個強大的商業伙伴庫  我們需要雇傭誰？
 我們要去掉誰？
5. 建立一個強大的渠道支持基礎結構  我們要提供什么樣的營銷支持？
 培訓？
 技術性支持或是銷售支持？
6. 評定并管理渠道性能  我們如何測量商業伙伴的性能和成功？
7. 建立良好的渠道反饋體系

構建一個商業伙伴渠道的7種最佳常規方法
我們現在論述構建一個商業伙伴渠道的7種最佳常規方法（如上表），他們大多數被實際用于以商業伙伴為導向的優秀企業中，這七種方法自由組合就能形成有效地渠道發展生命周期：
 首先是初始階段的兩個規劃步驟：明確商業伙伴范圍（規模）以及其成員商業伙伴所扮演的角色。這兩個步驟包括明確渠道所需要配置的規模大小，以及在銷售過程中所承擔的職責。在任何商業伙伴渠道建立中，這兩個步驟都是必要的。
 然后是建立一個合理商業伙伴渠道的三個核心要素：強有力的渠道政策、商業伙伴招募手段以及一個精心設計的渠道支持基礎結構。
 最后是一旦商業伙伴渠道啟動并開始運作所帶來的兩個中心問題：渠道性能管理及有組織的渠道管理反饋體系。性能管理是指設定一系列性能評定指標及相應的激勵機制，以確保渠道的正確行為及其良好的性能表現。渠道反饋則相反，它是指企業從渠道獲取有關渠道成員（即商業伙伴）的期望、需求以及對市場的見解等信息。
當然，一個擁有商業伙伴渠道的公司，其成功與否最重要的決定因素是感受在多大程度上更多的把商業伙伴看作是自己的客戶，而不僅僅是業務上的合作者。由商業伙伴帶來的銷售增長很大程度上依賴于商業伙伴對企業的忠誠度，他們代表并維護企業品牌的愿望以及對企業產品線的責任感等。大多數合作廠商有足夠的選擇空間，一旦他們覺得其它廠商能夠給他們提供更優厚的條件、更優質的產品，或者幫助他們獲得更多的利潤，他們就會與原合作廠商脫離關系。他們對制造商的忠誠度及責任與制造商對他們的忠誠度及責任成正比關系。當企業與商業伙伴合作時必須牢記這一點。

明確商業伙伴渠道的規模
如果您不知道需要多少商業伙伴以及它們將給企業帶來什么樣的結果，您就不能構建一個強大的商業伙伴渠道。因此企業首先必須明確渠道的總體規模，即它所涉及的市場領域、在這些市場領域中可獲得的經營收入、為獲得該經營收入所需要配置的渠道規模。沒有這些基本的數據信息，渠道所起的作用是短暫而不利的。
渠道規模必須以商業伙伴業務所涉及的市場規模為基礎。依據市場規模配置渠道規模的一個好辦法包含以下三個步驟：
明確商業伙伴所涉及市場的規模大小，其潛在的銷售總收入。
確定每一個商業伙伴可實現的銷售（或服務）收入基點。
計算渠道所需要的商業伙伴數量。
首先，商業伙伴涉及的市場，其規模大小的確定包含了將渠道所參與經營的所有產品市場的潛在收益相累加的過程。如圖1所示，一個商業伙伴渠道可能在許多不同的產品市場中參與運作。通過將每一產品市場的預期收入相累加，我們就能得到整個商業伙伴渠道的預期總收入。

第二個步驟是確定渠道中每一成員的平均產能。這個數據將極大的影響渠道規模的最終確定。
簡短的說，我們所需要明確的是商業伙伴的產能基點，即每個商業伙伴平均能給企業帶來的預期收入（獲支持服務）。這個信息數據可能是現成的，也可以通過分析競爭廠商的商業伙伴渠道獲得。通過競爭廠商得到的數據存在著準確度風險，即這些競爭廠商可能已經擁有完善的商業伙伴渠道，其商業伙伴個體所能帶來的銷售或售后支持收入可能遠遠超過一個缺乏經驗的新渠道預期所能帶來的收入值。不管這些數據來源于企業內部還是外部，其目標都是一致的，即確定每個商業伙伴可能給企業帶來的平均銷售或支持收入基點。
最后一個步驟是計算企業所需要配置的渠道規模大小。一旦明確了渠道收入及商業伙伴產能水平，對規模大小的計算就變得非常簡單而直觀。
渠道規模的計算公式如下：商業伙伴的數量=渠道總銷售收入/每個伙伴的平均產能
實際上大多數需要商業伙伴的公司已經擁有了商業伙伴。很少將已擁有的商業伙伴從企業中劃分出去卻增加新的渠道成員，這樣做的確是個浪費。普遍存在的問題是如何調整一個現有的商業伙伴渠道，使其服務于日益提高的收入目標。
在構建渠道伙伴的兩個選擇----增加商業伙伴數量和提高商業伙伴產能----前，我們的建議是，象大多數公司一樣，公司首先必須以提高商業伙伴產能為企業的焦點，而不是擴大渠道規模。至少應該看看通過向商業伙伴提供更多的新產品、更多的市場營銷支持以及更完善的培訓計劃，分銷商個體的平均銷售產能是否能提高10%-15%。即使只有10%產能提高率，也可能比需要增加的分銷商新成員的成本更好。然而商業伙伴的產能在某一點上將達到峰值，任何企業都不能無限提高其商業伙伴的產能，以滿足自身不斷提高的經營目標的需要。
我們需要記住的是：一個合理而切合實際的收入預期值是確定渠道規模及對渠道加以有效規劃的基礎。一個不可能實現的增長目標必然導致渠道成員配備的臃腫低效，以及對每個商業伙伴不切實際的產能要求。其最終結果最終是相同的：憤怒的合作伙伴和日益增加的渠道沖突。