河南兩家杜康“合并”快一月，運作速度和深度遠(yuǎn)沒有開始“握手”那么個速度。
河南兩家杜康終于我“握手”了。這是一個略帶心酸的“握手”，杜康是華夏釀酒鼻祖，杜康酒是中國文化酒的典型代表，如果以杜康在白酒產(chǎn)業(yè)的身份和地位，以及文化內(nèi)涵和知名度，早該是一個價值幾十億元，乃至上百億元的領(lǐng)軍企業(yè)，但是由于品牌的長期分離，才使杜康處于今天這樣尷尬的境地。
有些只能回憶，有些可能只可以心酸的記憶，自己不愿意提，別人也不愿提及。如果這真的成為歷史，那么新的歷史將如何書寫這個留給新一代杜康人應(yīng)該是一個不小的考驗，這張有著顏色的彩色白紙，這一筆很不容易。
高調(diào)宣布股份已有將近一個月了，據(jù)觀察也沒有新的動作，在這里作為一個圈里的人也不由得引起思考：
三分天下變成兩強(qiáng)爭霸，在市場來說是簡單了，對于消費者來說也是簡單了。一向低調(diào)、勤于市場的白水杜康暫且不說，我只想思考思考新組建的杜康股份公司：
1、誰主誰從利益很難平衡
經(jīng)過多年的內(nèi)耗，雙方的資產(chǎn)也消耗的不多了，但是真的仔細(xì)清算起來也不是那么簡單。伊川有其商標(biāo)價值，但是這個商標(biāo)價值已經(jīng)大打折扣，如果按照現(xiàn)在市場來算，價值含量已無法估算。相比而言汝陽的市場略占優(yōu)勢，但是其主品牌的營業(yè)額并不占主導(dǎo)，市場份額也有限。
資產(chǎn)的整合從評估和折價角度簡單，你爭我強(qiáng)必有一番較量，恐怕誰也不愿意失去話語權(quán)，做老大做老二的過程也是一個艱難的博弈過程。而其合并后也不會是兩家股東，背后的操持者的利益爭奪也不是簡單的過程。
2、產(chǎn)品線整理一團(tuán)麻里找主線太難
根據(jù)市場反映，杜康的產(chǎn)品不僅僅是一個“亂”字能說明白。伊川杜康的國花系列、天運地運系列、財富系列還有3月份新推出的酒祖系列，汝陽杜康的中華杜康系列、新品中國酒之源系列，和平后誰為主，誰為輔，還是舍棄誰，保留誰?誰做形象，誰抓效益，誰打市場，也是一個艱難的選擇。
還有那么多的開發(fā)產(chǎn)品，孩子多，孫子也多，還是大鍋飯?分家?收復(fù)?市場上那么多產(chǎn)品想起來也讓人頭疼，折騰個清晰產(chǎn)品線來，少則也要幾個月了。
3、市場整合，那么大的圈，到底在那里點點
兩杜康各有自己占據(jù)優(yōu)勢的區(qū)域市場，但也不是傳說上的絕對權(quán)，只是在少數(shù)區(qū)域有點起色。洛陽的大本營，汝陽采取“遍地開花，撿到籃子就是菜”占有大部分市場，這中間開發(fā)產(chǎn)品起了不可替代的作用，如果砍掉，汝陽的優(yōu)勢就沒有了。在鄭州市場，伊川國花杜康起著引領(lǐng)作用，有著一定的話語權(quán)，但是汝陽那么多兒子、孫子，讓人眼花繚亂的產(chǎn)品也有一部分市場，這個市場的整合過程也不是一朝一夕能夠完成。雙方的利益加上開發(fā)商、代理商的利益，一鍋粥的局面很難很難打開。
市場使用利益說話的，開發(fā)的產(chǎn)品何去何從，市場低價傾銷應(yīng)該是不可避免的過程。
還有品牌形象的整合、銷售渠道的統(tǒng)一、眾多小酒廠低成本使用杜康品牌，這些問題不解決怎么能談得上真正意義上的股份，真正的合并。
4、人力資本,博弈的焦點的焦點
之所以把人的問題放到最后一個來談，并不是說其不重要，而是太關(guān)鍵了，無法有個思路。20年的恩怨，也可以說是幾代人的恩怨，一時能解開這個疙瘩的高人恐怕還很難找到。這次的牽手雖然不是拉郎配也不是強(qiáng)扭的瓜，但是給人感覺也是有點太盲目，過于不諧調(diào)。權(quán)利之爭是個無法回避的尖銳焦點，誰也不是圣人，這個斗爭的過程可以說暗地里可以達(dá)到白熱化程度。
還有生產(chǎn)基地的整合，營銷總部的確定，企業(yè)文化的融合，宣傳策略的塑造------
寫到這里，不免得有點擔(dān)心------
還是希望早點走到一起吧，做市場才是關(guān)鍵，畢竟杜康是中國的杜康。偏于陜西的白水杜康低調(diào)做市場的行動也許可以給新洛陽杜康一個啟示。誰掌握了市場誰就有話語權(quán)，而不是天天打口水戰(zhàn)。
來源：牛津管理評論 |
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