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　　IMB公司(INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION)，中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的Old Orchard Road, Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機、辦公設備制造公司。在電腦行業中位居世界第一，人們也經常把IBM>IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業500強的第16位。

　　一.IBM>IBM公司的企業文化

　　IBM>IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：

　　第一、公司價值觀

　　IBM>IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM>IBM的價值觀，它指導IBM>IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和創造力;追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM>IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務、一流主義。”

　　第二，權變的組織形式

　　IBM>IBM公司能順應時代的發展，不失時機地改變經營戰略和不斷地改變組織機構。如50年代中期由集權轉變為分權，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區別，實行工資制，使IBM>IBM公司從古老質樸的時代轉變為技術專家領導的科學經營時代;隨著80年代信息革命的不斷深入發展，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術專家直接參與市場營銷。IBM>IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

　　第三，以銷售為中心

　　IBM>IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM>IBM公司倡導“服務至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。

　　第四，提高績效與培養人才

　　IBM>IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：

　　1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求;

　　2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性;

　　3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。

　　公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。

　　IBM>IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM>IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。

　　IBM>IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。

　　二.IBM>IBM公司的工資管理

　　“藍色巨人”IBM>IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。

　　1、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱

　　IBM>IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

　　做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。

　　領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧!”，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。

　　各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。

　　2、工資要充分反映每年人的成績

　　職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”

　　對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢?

　　IBM>IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM>IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

　　評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。

　　從歷史看，65-75%的IBM>IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。

　　三.IBM>IBM的薪酬管理

　　薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。

　　許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

　　這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。

　　如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM>IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM>IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。

　　每年年初IBM>IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM>IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM>IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM>IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。

　　在IBM>IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。只要你是IBM>IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM>IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM>IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

　　1996年初IBM>IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM>IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM>IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM>IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。

　　IBM>IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”(PBC)成績的記錄;二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

　　四.IBM>IBM非同一般的激勵

　　IBM>IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。

　　該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM>IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。

　　這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。

       績效管理

      員工的績效計劃,則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：

　　(1)必勝(Win)，這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志,并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。

　　(2)執行(Execute)，這里強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言,必須起而行。

　　(3)團隊(Team)，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。

　　這種績效考核對一般IBM>IBM成員具有重要意義,而對被賦予管人的責任的管理人員,則根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey),高階主管面談(ExecutiveInterview),門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋,另加一個評等構面,并且占有整體評等一半的比重。(根據相關資料整理，涉及文章版權均歸原作者所有)

　　五.IBM>IBM矩陣式的組織結構

　　IBM>IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM>IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。 IBM>IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM>IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM>IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM>IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM>IBM大中華區的一員，同時也是IBM>IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。

　　IBM>IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM>IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

　　六.IBM>IBM公司成功的關鍵因素

　　偉大的預見成就偉大的企業

　　IBM>IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。

　　1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM>IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。

　　一個好漢三個幫

　　背靠美國金融界 IBM>IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值;以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。”到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM>IBM，另一家是通用電子公司(GE)，兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM>IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。

　　背靠美國政府 在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM>IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM>IBM是大功臣之一。IBM>IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM>IBM獲得無可比擬的實力。

　　消費者利益至上 IBM>IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM>IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。

　　超凡的研究開發工作

　　電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM>IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。

    來源：牛津管理評論