企業(yè)做到有效引進(jìn)人才，尤其是引進(jìn)合適的高級人才，是企業(yè)老板與人才管理工作者所追求的。其實，引才并無定規(guī)可循，因為，企業(yè)是千差萬別的，企業(yè)的老板或企業(yè)的文化也是千姿百態(tài)的，而高級人才們更是個個與眾不同。面對如此多的不同，需要尋找適合不同企業(yè)、不同人才的引才策略。
一、七大引才觀念
1.從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要與公司的長期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司的凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協(xié)調(diào)者，以部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力，從而體現(xiàn)招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關(guān)。
2.從被動到主動的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動地通過各種渠道途徑進(jìn)行對人才的主動爭奪。
3.從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變
面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點培訓(xùn)人才以及人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲備。
4.從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變
面對市場競爭的壓力，必須使內(nèi)部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強(qiáng)化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹立“我們永遠(yuǎn)在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。
5.從強(qiáng)調(diào)忠誠度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變
整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實需要。在風(fēng)險可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作，如獨立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進(jìn)與合作等。
6.從法律契約到心理契約的轉(zhuǎn)變
人才資源管理者應(yīng)當(dāng)在引才時，將人才與企業(yè)的關(guān)系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強(qiáng)勢的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。
7.從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變
哲學(xué)中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導(dǎo)思想，人才資源管理者應(yīng)當(dāng)切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定時間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)骨干的復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。
企業(yè)在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過海，各顯其能”。本章將就當(dāng)前企業(yè)常用的人才招聘策略進(jìn)行歸納，總結(jié)出引才招數(shù)，供企業(yè)老板和人才管理者參考。
二、人才規(guī)劃先行
企業(yè)人才規(guī)劃是避免人才盲目引進(jìn)與應(yīng)急人才招聘的基礎(chǔ)。人才規(guī)劃指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓(xùn)、人才資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人才資源的職能性規(guī)劃。
人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析實施步驟和方法如下：
（1）根據(jù)公司現(xiàn)在的實際情況制定合理的人才資源管理體系，對所有重點崗位進(jìn)行職務(wù)描述，明確每個員工的責(zé)、權(quán)、利。
（2）建立完善的人才配置資源制度是實現(xiàn)優(yōu)化人員配置、合理分配的前提條件。
（3）建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導(dǎo)致出現(xiàn)的員工情緒不滿狀況。
（4）建立合理完善的薪酬績效考核系統(tǒng)、合理可行的薪酬績效考核系統(tǒng)可以激發(fā)人才的工作熱情。
（5）建立、完善培訓(xùn)規(guī)劃體系，人力資源培訓(xùn)計劃的目的是培養(yǎng)人才。
（6）制定招聘計劃，招聘方式分為內(nèi)聘和外聘。主要從儲備人才、技術(shù)人才、管理人才、營銷人才等方面考慮招聘計劃。
（7）規(guī)范企業(yè)人才資源管理，建立一套關(guān)于人才招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等的科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序。
三、巧引休克人才
人才引進(jìn)吃“休克魚”理論，是我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡導(dǎo)致的特殊現(xiàn)象。發(fā)展不均衡引來了沿海地區(qū)人才的大量匱乏，而內(nèi)地落后地區(qū)和一些老工業(yè)基地又面臨人才“相對過剩”的局面，吃“休克魚”就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快地區(qū)的企業(yè)吸引經(jīng)濟(jì)發(fā)展較慢地區(qū)的人才。企業(yè)吃“休克魚”，首先必須已經(jīng)建立了成功的管理模式及優(yōu)良的企業(yè)文化，這樣才能盡快地使這些“休克魚”起死回生，重現(xiàn)生機(jī)，發(fā)揮巨大作用；其次，不能吃“死魚”，“死魚”即庸才，就是企業(yè)必須具備完善的人才評價體系，掌握人才測評標(biāo)準(zhǔn)，切勿把“死魚”當(dāng)“休克魚”引入企業(yè)。
某集團(tuán)人力資源部為解決人才緊缺這一問題，通過學(xué)習(xí)“海爾管理模式”，認(rèn)真研究了海爾的吃“休克魚”理論，深受啟發(fā)，并將這一理念成功引用到了人才選聘中。吃“休克魚”是海爾集團(tuán)對兼并企業(yè)的一個形象比喻。該集團(tuán)認(rèn)為在一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)及不景氣行業(yè)存在著人才相對過剩的現(xiàn)象，比如吉林省某化工研究所竟然有研究員無事可做，在門口看大門！而該研究員掌握鈾235的分離技術(shù)，此技術(shù)屬核工業(yè)尖端科技。這些人才有知識、有技術(shù)、有思想、有頭腦，唯獨沒有發(fā)揮才干的環(huán)境和機(jī)制，這不正是企業(yè)需要的“休克魚”嗎？
“休克魚”被激活后，企業(yè)從中收到了良好的效益，首先擺脫了和同行惡性爭奪有限專業(yè)人才的怪圈，降低了人力成本，同時也減少了等待人才的時間成本。這些人才在企業(yè)的沃土中茁壯地成長，與企業(yè)風(fēng)雨同舟、榮辱與共，他們必將以“鴉雀反哺，羊羔跪乳”這種樸實的情感和滿腔熱情回報企業(yè)。
四、“小廟”招“大和尚”
人才具有流動性，并且是按市場規(guī)律進(jìn)行流動。作為中小型企業(yè)這樣的“小廟”，如何引進(jìn)高級人才“大和尚”呢？某縣經(jīng)銷商呂老板在建材行業(yè)摸爬滾打近10年，成功完成了資本的原始積累。眼看公司一天天發(fā)展壯大，家族管理弊端日益嚴(yán)重，自己又不能像年輕時那樣事必躬親，他一心想請個能人委以重任，但物色多次，人家總是嫌他的廟小、不規(guī)范，不肯屈就。呂老板真是愁腸百結(jié)，好在“皇天不負(fù)苦心人”，后來他終于挖來了縣水泥廠銷售科的王科長。
2005年，呂老板聽說縣水泥廠瀕臨破產(chǎn)，立即意識到挖人才的機(jī)會來了。該水泥廠銷售科的王科長是個人才，有多年的銷售和管理經(jīng)驗，為人誠實守信，非常敬業(yè)，在銷售崗位上有過突出貢獻(xiàn)，在業(yè)內(nèi)赫赫有名。水泥廠即將破產(chǎn)，王科長面臨失業(yè)，而他的兒子第二年就要參加高考等著用錢，雖然縣城的消費水平相對較低，但是每月的食物消費、水電費、交通費和通訊費等加起來也是一筆不小的開支。呂老板趁機(jī)找到王科長，有意請他來公司當(dāng)副總，一人之下、眾人之上，主管銷售，實行年薪制，年薪16萬元。在王科長最困難的時刻，這么誘人的條件，猶如雪中送炭，王科長感激得不知如何報答，他將此恩銘記于心。
人才是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，很多企業(yè)老板覺得自己是小公司，請不來高手，因此只好一邊繼續(xù)自己的小作坊式操作一邊嘆氣。其實，在自己還是小作坊的時候就請來高手，才是公司發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。從某種意義上說，有多大的魚，才會有多大的池塘。呂老板的經(jīng)驗說明，當(dāng)經(jīng)銷商真正重視人才并設(shè)身處地為對方著想的時候，就不愁請不到、留不住人才，也就不愁公司沒有長足的發(fā)展。
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱：中人網(wǎng)）www.ChinaHRD.net |
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