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    企業建立教練型組織與教練文化并不是一個階段性的行為，而是一個長期性的建設過程。因此，為了確保教練型組織與教練文化建設的持續性，企業除了制定企業內部教練制度外，必須設立企業內部教練培育及進階機制。
● 什么是企業內部教練培育及進階機制
    企業內部教練培育及進階機制是指根據企業自身的特點設計的一套企業內部教練培養與成長的系統。這套系統形成后往往會自行培育企業內部教練。
    這套系統包含兩方面：
    第一：內部教練培育機制
        1、教練技術培訓
        2、教練實踐計劃
        3、教練成果推廣計劃
    第二：內部教練進階機制
        1、 教練級別
        2、進階條件
        3、獎勵方案
    ● 關于內部教練培育機制
        內部教練培育機制是企業自己培養教練的基礎架構，必須根據企業的管理架構來設定。企業管理架構的不一樣，其內部教練培育機制也會不一樣。
    首先，我們解答幾個問題：
    1、 企業內部什么樣的管理者才能擔當教練的角色？
        知識經濟時代，企業任何管理者都可以成為教練。
    2、下屬可以給上司當教練嗎？
        一般不可以。教練是自上而下的，公司的管理架構就確定了上司與下屬的教練關系。
    3、員工可以自我教練嗎？
        可以，但效果沒有上司給他做教練好。
    4、企業基層、中層及高層管理者用的教練技術是一樣的嗎？
        不一樣，其管理對象不一樣，那么用的教練技術也會不一樣。
        其次，我們再區分幾個概念：
    1、管理結構與教練結構
        企業內部教練結構與管理結構往往是并行的，管理對象往往就是教練的對象（當事人）。但兩者的區別是管理結構較為穩定、長期，不能隨意改變；教練結構可以根據企業項目的需要、教練關系的需要經常做一些調整與改變。
    2、管理結構與教練技術
        高層專業教練技術
        中層管理教練技術
        基層管理教練技術
        管理架構中不同的管理層，其管理的職能是不一樣的。因此，教練培育機制對不同的管理層設置的教練技術是不一樣的。

    ● 如何設立內部教練培育機制
        第一步：明確內部教練結構
        設立內部教練培育機制首先要明確內部教練結構。內部教練結構是教練培育的主干，因此，內部教練結構的明確應注意以下幾個方面：
    1、管理結構的完整性
        教練結構與管理結構是對應的，管理是自上而下的，因而教練也是自上而下的。教練結構的設立依賴于管理結構，因而管理結構的完整性就顯得非常重要。
    2、管理層面的角色定位
        高層導師
        基層、中層教練
        高層在管理中做導師偏多，做教練偏少；中層、基層管理者主要做教練。無論是做導師還是做教練其輔導的對象必須明確，導師可以有選擇，教練沒有選擇，其輔導的對象就是直接下屬。
    第二步：制定教練輔導手冊
        根據企業內部教練結構圖，每一位管理者明確教練輔導的對象，因崗位、對象制定教練輔導手冊。這里注意教練輔導手冊是個性化的，管理崗位不同，教練輔導手冊是不一樣的，但一般包括以下內容：
    1、教練輔導的對象
        教練輔導的對象一般是直接下屬，很少有越級教練，教練對象是確定的。
    2、教練輔導的內容
        教練輔導的內容包含兩部分：
        一部分是日常教練輔導的內容，這往往與下屬的日常工作相關，這種教練輔導就存在于日常管理及工作中；另一部分是特定教練輔導內容，這往往需要教練安排出專門的時間，針對下屬特定的問題進行教練輔導。
    3、教練輔導的技術
        這里用的一般是關鍵價值鏈技術，最好是形成價值鏈模板，對不同的教練輔導項目用價值鏈模板來引出關鍵價值鏈。
    4、教練輔導的方式
        企業內部教練輔導的方式一般也分為兩種：
        一對一，對象是直接下屬，個人工作目標或行為改善。
        一對多，對象是部門下屬，主要是組織目標。
    第三步：教練技術內部培訓
        教練技術引入到企業內部最好由專業的企業教練機構來做，但企業的一部分教練技術的培訓可由內部授權的教練導師來做。內部教練導師的培訓主要以價值鏈模板培訓為主。
    第四步：教練案例研討
        教練的培育是要靠案例的，企業內部教練的培育與成長都是在企業自己真實的教練案例的實操中成長起來的。企業內部管理者定期帶自己或部門的教練案例，通過教練會議、教練實踐小組等形式進行研討，從而讓內部管理者在教練案例中成長，成為優秀的管理教練。
    第五步：教練跟進與考核
        企業內部教練的持續培育與成長是需要跟進與考核的。這里誰來跟進？誰來考核？我們建議按企業的規模。規模大的企業可以由自己人力資源部門或企業大學的教練來跟進與考核，這樣的企業就需要有一批專業的企業教練；而規模較小的企業可以選擇外部專業的企業教練公司的支持。

    ●  關于內部教練進階機制
        教練進階與教練培育是相關聯的，教練培育的成果是通過教練進階體現出來的，因此，教練的進階機制是建立在教練培育的基礎上。然而，教練進階機制與教練培育機制也有很大不同。教練培育機制可以與管理結構、教練機構一致，但教練進階機制與管理結構、教練機構可以不一致。教練進階機制在企業可以作為獨立的教練考核機制而運作。

    ●  如何設立內部教練進階機制
    第一：內部教練進階級別
        一般可以把內部教練進階級別設置為：初級教練、中級教練、高級教練。
    第二：內部教練進階條件
        標準其實很多，這里我們主要區分要點：
        初級教練：掌握管理教練技術，能為直接下屬做一對一教練。
        中級教練：熟練運用管理教練技術，能為部門做一對多教練。
        高級教練：運用專業企業教練技術，能在企業內部直接培育教練。
    第三：教練進階考核與激勵
        如果說企業內部教練結構更多是教練型組織的建立，那么內部教練進階機制的形成更多是在建立教練文化。企業在做內部教練進階時定期的考核，以及與之相配套的激勵方案將更有效的推進教練進階機制的形成。

    這里我要特別提醒的是，以上只是設立企業內部教練培育及進階機制的一般性問題，實際操作過程中每個企業都是個性化的。因而，每個企業要根據其實際情況來設立企業內部教練培育及進階機制。這個階段企業要完成內部教練自動造血功能，形成自己獨特的內部教練培育及進階機制。只有這樣，企業才會形成教練型組織與教練文化。

    （本文已發表在《培訓》雜志2009年4月合刊）