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　　現(xiàn)在人力資源的6(7/8…)大模板已經很盛行，其中的考核被寄予很高的期望，實施考核的企業(yè)越來越多，但真正能通過實施考核提升企業(yè)業(yè)績的非常少。投入了大量精力做考核后，卻不能幫助企業(yè)提升業(yè)績，考核的投入>產出，這是虧損的工作。

　　企業(yè)是盈利性組織，我們都應該做盈利工作而非虧損工作，并不是說每個崗位都去賣東西把錢賺回來，而是說做任何工作都要考慮投入后能產生什么好的效果，不為做而做，只為有效而做。

　　怎么才能把考核做到有效呢?

　　一、正確的考核導向

　　1.1 正確的考核導向應與企業(yè)目標一致

　　比如某房地產公司3年內的目標是銷售額為20億元，對工程部的考核指標就來自這個3年20億元的計劃，比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。

　　再比如對行政部的考核，設立行政部的意義是為公司的其他部門提供后勤保障服務，應將其他部門對行政部工作的滿意程度作為一項重要的考核內容，而不是把行政部修復多少次復印機…作為考核內容。

　　1.2 錯誤的考核導向

　　比如有的領導認為經常加班的員工就是好員工，簡單的把工作時間長等同于工作業(yè)績好，就會引導員工放慢工作效率，不管有沒事都呆在辦公室里浪費電。工作時間是一種成本，企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質量，而不是增加工作時間，盲目鼓勵加班就是把高成本作為目標來追求，這樣的企業(yè)注定沒前途。

　　再比如有的領導認為聽話的就是好員工，這樣的評價標準對于體力勞動也許是合適的，但對于腦力勞動并不合適。如果企業(yè)里都是聽話的員工，只有老板一個人動腦，這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的道理。

　　還有的企業(yè)設計考核設計時，品德占50%，業(yè)績占10%，認為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個人每月拿著高工資坐辦公室里不做事，他這叫品德好嗎?

　　也許有人會覺得上面的例子有些極端，可現(xiàn)實里這樣的事非常普遍。

　　考核導向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導向錯了考核肯定是虧損工作。

　　二、科學設計考核指標

　　2.1 抓住重點而不追求完美，追求指標的質量而非數(shù)量

　　按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤，20%的工作提供80%的價值。設計考核指標時，應更多的關注20%的重要工作，抓住重點，也就是常說的KPI原理。

　　比如一個房地產公司某項目比較趕工期，對其工程部的考核指標可以是這樣：

　　工期40%(在質量合格的前提下計算工期、已體現(xiàn)基本質量要求)

　　質量30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質量)

　　配合控制成本15%(配合預結算部門一起控制成本)

　　安全10%

　　其他5%。

　　也許工程部的工作內容有50項或更多，但考核沒必要面面俱到，上述指標雖只有5項指標，但已足夠反應工程部存在的意義和其對企業(yè)目標的貢獻，這些是對企業(yè)最有價值的，應重點關注。

　　相比而言，有的企業(yè)追求考核指標的數(shù)量而非質量，求全而無重點。如對工程部的考核分：態(tài)度10項、能力10項、品德10項…，共50項，也許花費了許多精力來設計和實施這些考核，可實施這些考核后對企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠大于考核帶來的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會關門的。

　　2.2 根據(jù)具體的崗位特點設計相應的指標

　　不同的部門、不同的崗位承擔不同的任務，對企業(yè)的作用也不同，設計考核設計時，應根據(jù)每個部門、崗位特點來設計，而不是所有崗位都用一樣的指標。

　　比如對銷售部的考核指標可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對工程部的考核指標完全不同，這樣設計指標才能真正反應部門對企業(yè)的價值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。

　　2.3 使考核結果真正反應客觀情況

　　2.3.1 不為量化而量化

　　大家都知道量化的指標可能會更客觀，而非量化的指標容易受主觀因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化，而不考慮量化后對企業(yè)是否有價值。

　　比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為考核人力資源部門工作的其中一項指標，能說明招聘數(shù)量多了就是好嗎?也許是員工流動率太高，招回來50人走了30人。在這樣的考核導向下，HR會不會為了提高業(yè)績而促使員工更快離職呢?這樣的考核指標對企業(yè)只有負作用。

　　2.3.2 讓考核人對考核結果負責

　　不容易量化的指標容易受主觀因素影響，比較難真正反應員工的工作效果。

　　比如A企業(yè)實施考核后，有些部門經理認為下屬員工不容易，不管工作業(yè)績如何分數(shù)都打很高。而有些部門經理抓得很嚴格，分數(shù)很低。這樣，分數(shù)低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味;而分數(shù)高的人想反正領導好，不會怎么扣分，做好做壞一個樣。實施績效考核后更加不公平，考掉了員工的信心、激情，從今年3月份起試行績效考核至今，所有參與績效考核的人都喪失了工作激情，企業(yè)氛圍比以前沒做績效考核更差了。

　　上述A企業(yè)的考核太過于主觀，考核結果沒法反應員工的工作業(yè)績，實施考核只有負作用。

　　為使考核結果真實的反應工作效果，需要讓考核人對考核結果負責。

　　比如上述2.1對工程部考核指的第三項(配合控制成本15%)較難量化或者量化后沒意義，因預結算部門對該項工作較為了解，所以由預結算部門就本項工作進行打分。預結算部門任務是把這項目成本控制在15億以內，并根據(jù)成本控制的成果計算預結算部門的考核得分。如果預結算部門給工程部打分時做老好人給打滿分，而預結算部門最終沒完成15億的目標，則沒完成成本控制任務的責任完全在預結算部門，與工程部沒關系;如果預結算部門故意給工程部打低分，工程部不高興就不愿意配合預結算部門的工作，預結算部門將很難完成成本控制任務。

　　通過這樣的設計，預結算部門需要對控制成本的最終結果負責，在對工程部“配合控制成本”項打分時就會更客觀。

　　2.4 重視考核內容的質量和數(shù)量

　　對考核指標，應追求質量而非數(shù)量。而對考核內容，應質量和數(shù)量并重。

　　比如有些人很懶，做事少而質量好;有的人很勤快，做的事情多了總會有做得不夠好的。設計考核指標要避免 “做多錯多，不做不錯”的后果，數(shù)量和質量并重的例子詳見《對預結算部門考核》的文章。

　　2.5 注意考核的相對性和可比性

　　有人說：績效考評后勤類很難亮化指標，而且后勤類打分比業(yè)務類高，業(yè)務類的同事覺得不平衡。

　　考核至少分兩層，第一層是部門業(yè)績考核，考核結果在部門間作比較，并結合部門業(yè)績確定部門總獎金額。

　　第二層是部門內各崗位的考核，考核結果在部門內作比較，不同部門的崗位不具可比性，不應該簡單按分數(shù)作比較，在部門總獎金額度內分配各崗位獎金。

　　2.6 合理運用各種管理、考核方法

　　常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目標管理等等，常聽到有人問“你們公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做數(shù)學題那樣套公式，還會有公司花10億年薪請?zhí)瓶?花千萬請麥肯錫設計管理公式或請機器人足以。

　　管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不應當公式套，每個企業(yè)的實際情況不同，應該根據(jù)不同的實際靈活運用，詳見《對360、KPI等方法在績效管理上的理解和運用》和《考核設計思路》的文章。

　　三、考慮考核的投入產出

　　3.1 就整個企業(yè)而言

　　如果企業(yè)業(yè)績良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。

　　比如某小的民營企業(yè)，老板帶著大家創(chuàng)業(yè)，一起奮斗，同甘共苦。因為人少，誰干的好誰干的差，老板一目了然，老板發(fā)紅包大小，大家也毫無怨言。

　　這種企業(yè)是老板在做考核，雖然很感性，但考核導向指向企業(yè)的整體利益，效果很好，不需要大動干戈的按書本做考核。

　　3.2 就單個崗位而言

　　如某崗位負責的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占該崗位總貢獻的90%，則只需要考核這4項，另外46項可不考核。如果為了追求完美對另外的50-4=46項進行考核，可能投入考核這46項的成本遠遠超過考核后產生的正面效果，就是做了虧損工作，做得越多虧得越多!做任何工作都需要考慮投入—產出。

　　達到同樣的目的，最簡單、用省事、最少投入就最好。

　　四、合理使用考核結果

　　4.1 有考核有指導、有反饋

　　考核不是為了扣分，而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題，幫助、指導員工改進，以提升員工的業(yè)績和能力。

　　4.2 有考核有激勵

　　考核更不是為了扣工資，更重要的是通過考核發(fā)現(xiàn)做得好的員工，給做得好的員工更多升職、加薪的機會，既激勵本人，為給其他人樹立榜樣。

　　在考核導向正確的前提下，科學設計考核指標，并將考核結果與激勵掛鉤，考核才有可能成為盈利工作，不會流于形式。

    來源：牛津管理評論