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曾經(jīng)在全國(guó)各地?zé)岵サ摹秵碳掖笤骸罚寣W(xué)管理的或是做管理的人精神為之一振 —— 許多今天被視為企業(yè)改革中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，在明清年代數(shù)百年間，在我們中國(guó)山西這塊大地上，曾經(jīng)得到廣泛的實(shí)踐和應(yīng)用。從《喬家大院》我們看到了中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓和榮耀被淋漓盡致地融入到管理當(dāng)中去。其實(shí)，博大精深的管理文化的源頭就在我們中國(guó)人手里。我們不應(yīng)只是一味吹捧西方的教科書，而是應(yīng)該把我們寶貴的傳統(tǒng)管理文化的精髓發(fā)揚(yáng)光大。在《喬家大院》中，我們看到權(quán)責(zé)明確的兩權(quán)分離的管理結(jié)構(gòu)，看到對(duì)人力資本的認(rèn)可和實(shí)踐（人力股），盡管這些還遠(yuǎn)談不上完善，但在基本方法和思路上，與我們今天從西方引進(jìn)的人力資源管理思想頗多契合。

以下謹(jǐn)以《喬家大院》中喬致庸“用（人）才管（人）才”為例，探討喬家的激勵(lì)戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的啟示。
    一． 不拘一格降人才——喬致庸的用人原則
    在用人之前，首先要選人——找正確的人做正確的事。按現(xiàn)在的錄用標(biāo)準(zhǔn)，第一關(guān)自然是硬件關(guān)。所謂的硬件，指的是員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。但喬致庸并非囿于這些硬件的束縛，而是不拘一格用人才。給一些的確有真才實(shí)學(xué)的人以一展抱負(fù)的機(jī)會(huì)，不論他的出身地位，只要確定是人才，只要把人留下來，就一定重用，這就是喬致庸的膽識(shí)。
    喬家包頭“復(fù)字號(hào)”生意起死回生之后，其中一個(gè)最能干的“跑街”（相當(dāng)于今天企業(yè)的基層業(yè)務(wù)代表）的伙計(jì)馬荀向喬致庸提出辭號(hào)。喬致庸十分欣賞馬荀的能力，便問這位能干的伙計(jì)為什么要走，得到的解釋說這是慣例，徒弟滿師后都要離開，因?yàn)閯e處給的薪金更高。喬致庸又納悶掌柜的為什么沒人辭號(hào)，回答是掌柜的在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領(lǐng)一份紅利。喬致庸問馬荀，若他是“復(fù)字號(hào)”的大掌柜，這生意該怎么做？馬荀就說自己若是大掌柜，要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用內(nèi)地布匹、鐵器還有日用品和草原上的牛馬做交易，這樣既能使牧民得到便利，也能使內(nèi)地得到蒙古的牛馬與皮張。喬致庸大為震撼，對(duì)馬荀非常信服。然后，他大刀闊斧地重修店規(guī)，同時(shí)聘請(qǐng)馬荀接任大掌柜，鼓勵(lì)他將“復(fù)字號(hào)”的生意做到蒙古大草原上去。這件事震動(dòng)了“復(fù)字號(hào)”內(nèi)外，也震動(dòng)了整個(gè)包頭商界。28歲的馬荀深為喬致庸的知遇之恩所感動(dòng)，上任之始著手整頓各號(hào)，清除害群之馬，帶領(lǐng)喬家“復(fù)字號(hào)”進(jìn)軍蒙古大草。歷史上真正的馬荀幾乎是個(gè)文盲，自己的名字都寫不好。商號(hào)能寫會(huì)算的人有的是，一般不會(huì)讓一個(gè)文盲管一個(gè)大商號(hào)，但喬致庸卻不拘一格用人才，打破常規(guī)，把馬荀直接從伙計(jì)“提拔”成大掌柜（后來又給了一定股份之后就相當(dāng)于今天很多企業(yè)的總經(jīng)理）。古人云：士為知己者死。知遇之恩，涌泉相報(bào)。馬荀最終不負(fù)所托，把“復(fù)字號(hào)”發(fā)揚(yáng)光大。
    從這件事，可以推導(dǎo)出喬致庸值得我們學(xué)習(xí)的用人之道：第一，喬致庸平時(shí)對(duì)員工基本上還是比較關(guān)注的，對(duì)表現(xiàn)出色的員工也早有了解。否則，喬老板只是單純地聽馬荀在異想天開地描繪戰(zhàn)略構(gòu)想便能破格提拔其為總經(jīng)理便會(huì)顯得非常滑稽。第二，最基層的業(yè)務(wù)員來辭職，喬致庸作為日理萬機(jī)的最高領(lǐng)導(dǎo)，他完全可以不管而是推給其他人例行公事地做個(gè)“離職訪談”。但喬老板能非常冷靜地聽取來自基層的最真實(shí)心聲。否則，即便是馬荀再敢于直言，如果遇到一個(gè)暴躁的老板，也肯定不會(huì)如此認(rèn)真地聽馬荀胡言亂語的。第三，在員工面前，喬致庸展現(xiàn)出了他作為一個(gè)大老板非常平和的一面。試想如果喬老板問完辭職原因之后很“官腔”地打發(fā)馬荀說“這件事我知道了，你先下去罷”。那么下面也就沒戲了。?直接從最基層破格提拔一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員上來，此舉給公司所有員工的公平晉升起到了非常寶貴的正面示范作用。這樣的晉升激勵(lì)機(jī)制，怎能不極大地發(fā)揮優(yōu)秀員工的潛力呢？
    千里馬長(zhǎng)有，伯樂不常有，喬致庸就是出色的伯樂。他看中了趕著毛驢賣花生米的落魄秀才孫茂才, 高薪聘請(qǐng), 以上賓待之，并且在很多時(shí)候都聽得進(jìn)去這個(gè)怪人的逆耳忠言。孫茂才其實(shí)就是今天的職業(yè)經(jīng)理人，工作職責(zé)就是制定市場(chǎng)拓展計(jì)劃和安度危機(jī)的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀，深謀遠(yuǎn)慮的孫茂才。直到后期，孫茂才的金錢欲望日益膨脹，與“董事長(zhǎng)”喬致庸的分歧越加激烈——孫茂才的目標(biāo)就是做生意賺錢，而喬致庸向往的卻是做大事，做對(duì)國(guó)家有利對(duì)百姓有利的事，喬致庸才把他驅(qū)逐出門的。企業(yè)用人，能夠長(zhǎng)久任用的一定是德為先之人，而有才無德之人也能為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長(zhǎng)，在關(guān)鍵時(shí)期完成其階段性的使命。
    西方人力資源管理提倡的“以人為本”就是關(guān)心、尊重每一個(gè)人。喬致庸用人管人的核心就是“以人為本”，善于挖掘人才，培養(yǎng)他的員工具備優(yōu)秀的素質(zhì)。他讓人才各盡其能，不問出處，真正激發(fā)了員工的潛能。
    二． 信任與肯定——財(cái)東和掌柜權(quán)責(zé)分離
    一般人都以為，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來自西方發(fā)達(dá)國(guó)家，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志。其實(shí)，在明清時(shí)代的山西商人就普遍采用了這種方法，盡管在細(xì)節(jié)和具體操作方法上稍有差異，但他們共同的特點(diǎn)就是“兩權(quán)嚴(yán)格分離，權(quán)責(zé)高度明確”。
    喬致庸欲聘請(qǐng)潘為嚴(yán)當(dāng)大掌柜，不料招到拒絕，理由是：?jiǎn)讨掠惯@些年來走南闖北，實(shí)際上既是東家又是真正的大掌柜，而潘為嚴(yán)自己也是滿懷理想一身傲骨，不能完全聽命于東家而無自主權(quán),他要的是老板的絕對(duì)授權(quán)。喬致庸于是全權(quán)放手將票號(hào)經(jīng)營(yíng)交由潘為嚴(yán)掌管，自己不再過問，只等四年一個(gè)帳期聽大掌柜的匯報(bào)。面對(duì)喬致庸這位老板如此的誠懇和信任，潘為嚴(yán)又怎么會(huì)不去努力回報(bào)他呢？幾十年后，潘為嚴(yán)終于幫助喬致庸完成了匯通天下的心愿。當(dāng)今企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、戰(zhàn)略決策和執(zhí)行分離做法居然在清末的晉商中發(fā)揮的淋漓盡致。
    一但喬老板選準(zhǔn)了人，便對(duì)其大膽放權(quán)，給予絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這個(gè)做法使當(dāng)掌柜的在一個(gè)帳期內(nèi)能從容調(diào)度人財(cái)物，無拘無束地發(fā)揮自個(gè)人才能。掌柜在商號(hào)里是絕對(duì)的權(quán)威，每年底匯集營(yíng)業(yè)報(bào)表，造具賬冊(cè)，向財(cái)東（即老板喬致庸）匯報(bào)一次，這時(shí)財(cái)東對(duì)掌柜的經(jīng)營(yíng)策略只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)。此外，老板連舉薦人的權(quán)利也沒有。在喬家“大德通”商號(hào)的規(guī)矩里面有這樣一條：“各連號(hào)不準(zhǔn)東家舉薦人位，如實(shí)在有情面難推者，準(zhǔn)其往別號(hào)轉(zhuǎn)推。”
    我們向喬致庸學(xué)習(xí)不等于生搬硬套他的兩權(quán)分離制，而是要取其精華，是學(xué)習(xí)其有效發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人能力的先進(jìn)性。每個(gè)老板都希望通過最少的付出取得最大的收獲。如何才能最大限度地提高員工的積極性和創(chuàng)造性呢？答案不是高薪，因?yàn)槟愀兜闷鸶咝剑瑒e人也有可能支付更高的薪酬。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理權(quán)及絕對(duì)的信任是最大限度發(fā)揮經(jīng)理人作用的基本前提。如果說喬致庸善于發(fā)現(xiàn)人才，那么他更懂得愛惜人才。他營(yíng)造了一個(gè)寬松和諧的工作環(huán)境來栓住員工的心，他用誠懇和信任激勵(lì)著一個(gè)個(gè)幫助喬家票號(hào)業(yè)發(fā)展的傳奇人物。員工原本積極性不高，不是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，但缺乏有效的機(jī)制去激發(fā)和提高員工的積極性就是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任了。有效的管理，大膽的授權(quán)，良好的溝通以及充分的信任，這些就是喬致庸激勵(lì)人才的戰(zhàn)略精髓。
    三． 頂身股——封建時(shí)代最先進(jìn)的物質(zhì)激勵(lì)
    一般認(rèn)為，職工持股制度最早起源于美國(guó)。1958年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯•凱爾索提出了擴(kuò)大資本所有權(quán)思想，1974年美國(guó)國(guó)會(huì)通過《美國(guó)職工退休收入保障法案》做出了法律規(guī)定。其實(shí)早在19世紀(jì)20年代，我國(guó)就已初步形成較為完善的股權(quán)激勵(lì)制度。晉商們的商號(hào)與票號(hào)，其實(shí)已經(jīng)可以看到現(xiàn)代企業(yè)的影子。在了解馬荀要辭號(hào)的原因后，喬致庸為了激勵(lì)員工們好好干活，給商號(hào)里所有學(xué)徒期滿出師的伙計(jì)每人頂一厘的身股，并隨著年限而增加。這樣一來，每到年底，伙計(jì)就可以領(lǐng)幾十兩甚至幾百兩銀子的紅利。從雇工變成了“小股東”，年底有分紅，典型的“股權(quán)激勵(lì)”。
    “頂身股”其實(shí)是晉商在幾百年的經(jīng)商過程中摸索并不斷完善的一套行之有效的方法。商號(hào)招學(xué)徒，合格通過四年試用期后正式錄用。再經(jīng)過幾年的考核，在思想和業(yè)務(wù)等方面表現(xiàn)良好的才能享有“頂身股” ；快者一兩年，慢的可能十幾年都不能頂股。從1厘至10厘有10個(gè)等級(jí)，從1厘半至9厘半有9個(gè)等級(jí)，一共有19個(gè)等級(jí)，這對(duì)于已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。可見，當(dāng)時(shí)晉商的“股權(quán)激勵(lì)”是根據(jù)員工的品質(zhì)、能力和績(jī)效來決定的。頂身股制的應(yīng)用，對(duì)于晉商的發(fā)展壯大起到了積極的作用，歸納有四：
    首先，它刺激了商號(hào)中經(jīng)理們的經(jīng)營(yíng)管理積極性。其次，它刺激了商號(hào)中普通職員的能動(dòng)性與競(jìng)爭(zhēng)心。其三，它刺激了未頂身股者的勞動(dòng)積極性。其四，它刺激了商號(hào)的身體力行，巨增了財(cái)東的利潤(rùn)。
    劇中，喬致庸新任命的大掌柜馬荀宣布:“今后凡是在喬家復(fù)字號(hào)效力30年以上的掌柜，一律保留身股養(yǎng)老。”這等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，喬家就能養(yǎng)活他們一輩子。有這樣的長(zhǎng)期激勵(lì)和保障機(jī)制，他們能不為商號(hào)殫精竭慮、創(chuàng)造最佳效益嗎??有遠(yuǎn)見的老板一定會(huì)懂得獎(jiǎng)勤懲懶，決不會(huì)搞大鍋飯。給員工股份比漲工資更具激勵(lì)性，因?yàn)楣煞菔怯酗L(fēng)險(xiǎn)的玩意。給員工股份意味著將員工利益與企業(yè)盈虧掛上了鉤，讓員工替老板承擔(dān)了部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
    我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，不僅要積極學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)理論，更要法先人之法，從我國(guó)的輝煌歷史中尋求經(jīng)驗(yàn)。不管是以前的員工持股、管理層持股，還是現(xiàn)在的股權(quán)激勵(lì)、可限制性股票等等，只是在形式上或?qū)嵤┓绞缴喜灰粯樱繕?biāo)是一樣的，都是為了將對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)措施結(jié)合起來，將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工追求自身利益最大化的目標(biāo)。至于在實(shí)施中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，應(yīng)該在發(fā)展中去規(guī)范和完善。
    綜上所述，從“知人善用，唯才是舉”的人才遴選，到委以重任，實(shí)行所有制和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，再到使用頂身股制激勵(lì)人才，喬致庸實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合，很好地協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。誠然，《喬家大院》不是商學(xué)院的教科書，劇中的喬致庸是個(gè)被美化和夸張的人物。人物是否戲劇化不是本文爭(zhēng)議之處。追溯傳統(tǒng)不是為了回歸過去，而是要指導(dǎo)今日實(shí)踐，著眼于未來。我們看《喬家大院》不是學(xué)富豪速成法，而是取長(zhǎng)舍短，從歷史中吸取精華。在學(xué)習(xí)西方管理學(xué)時(shí)我們也無需再妄自菲薄。從喬致庸經(jīng)商行事中，我們看到他把對(duì)人才的激勵(lì)演繹得淋漓盡致，這就是前人留給我們有價(jià)值的實(shí)踐成果。

作者：張凱瑞