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    作者：楊思卓

    諸葛亮可謂是一代英杰，雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢卻最先滅亡。其實(shí)，為帥者當(dāng)運(yùn)籌帷幄、決勝千里，然而他卻日理萬(wàn)機(jī)，事事躬親，乃至“自校簿書(shū)”，終因操勞過(guò)度而英年早逝，留給后人諸多感慨。這與他的不善授權(quán)不無(wú)關(guān)系。

    三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮，相比之下，蜀漢之主劉備卻深諳此道，將軍中大事全權(quán)授予智謀韜略的諸葛亮，又對(duì)能征善戰(zhàn)的五虎上將適當(dāng)授權(quán)，將權(quán)力下放，自己一身輕松。

    在企業(yè)中，諸葛亮就只能算是一個(gè)經(jīng)理人，而劉備卻是一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，在企業(yè)管理中，一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要學(xué)會(huì)合理授權(quán)。那么，授權(quán)管理的目的是什么？我們可以從三個(gè)方面來(lái)概括。

    提升效率

    合理授權(quán)給適當(dāng)?shù)娜耍I(lǐng)導(dǎo)者就可以集中精力處理更重要的事務(wù)。在有限的時(shí)間內(nèi)，集中精力去做關(guān)鍵的20%，剩下的80%授權(quán)來(lái)做，這樣省下了大部分的精力，只做最關(guān)鍵的事情，那么整體的效率就可以提高。

    積蓄能量

    近年來(lái)，職業(yè)疲勞是對(duì)人的壽命損害最大的癥狀。正確授權(quán)可以大大減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，使領(lǐng)導(dǎo)者不被繁瑣事務(wù)纏身而導(dǎo)致身心疲勞。很多時(shí)候，你一旦感覺(jué)到了職業(yè)疲勞，就會(huì)力不從心，那么你在關(guān)鍵時(shí)期很大程度上會(huì)出差錯(cuò)。

    我記得奧運(yùn)會(huì)前央視做了一個(gè)節(jié)目，“挑戰(zhàn)2008，迎接奧運(yùn)”的一個(gè)挑戰(zhàn)賽，即用小鐵絲勾滾鐵圈，三分鐘的時(shí)間繞過(guò)用酒瓶子擺成的“2008”字樣。那個(gè)挑戰(zhàn)者平時(shí)訓(xùn)練都是得心應(yīng)手的，可在現(xiàn)場(chǎng)連續(xù)挑戰(zhàn)了三次，三次都失敗了。什么原因？后來(lái)在接受采訪的時(shí)候，就問(wèn)他：“平時(shí)幾乎每次都成功了的，怎么今天失敗了呢?”他一邊揉揉手腕，一邊分析：“唉，甭提了。今天下午搬了一下午啤酒瓶子，擺了一個(gè)下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的時(shí)候手就沒(méi)勁了。”

    其實(shí)在我們的企業(yè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很多時(shí)候也在做著搬瓶子擺瓶子的事情，大材小用，精力消耗在無(wú)關(guān)緊要的地方上。業(yè)界對(duì)這類(lèi)企業(yè)的概括就是“老板為員工打工”。所以不要把權(quán)力緊緊拽在手中不放，不妨適當(dāng)放權(quán)，自己暫得輕松。

    培育接班人

    找不到合格的接班人，90%以上的企業(yè)無(wú)法擺脫“富不過(guò)三代”的宿命。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要有滿(mǎn)足企業(yè)成長(zhǎng)需要的人才，而企業(yè)的接班人不是一朝一夕就能夠培育出來(lái)的，更不可能臨時(shí)抱佛腳，為救一時(shí)之急隨便挖角。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，正確的授權(quán)可以讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力，這樣有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才和培養(yǎng)人才，從中尋找發(fā)展企業(yè)的接班人，以備事業(yè)后繼有人。

    在培育部下這方面，李嘉誠(chéng)可以說(shuō)是最有發(fā)言權(quán)的人。他不僅培育了可以接班的兒子，還在他的企業(yè)中培育出了一大批打工皇帝。在香港，平均年薪超過(guò)2000萬(wàn)元的“十大打工皇帝”當(dāng)中，李嘉誠(chéng)的部下就占了六位。

    所以，我們看到授權(quán)管理的目的主要就是提升效率、積蓄能量、培育部下。可是授權(quán)給下屬會(huì)不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題呢？其實(shí)這關(guān)鍵在于你會(huì)不會(huì)安全授權(quán)，會(huì)不會(huì)控權(quán)。打個(gè)比方，如果企業(yè)是一輛車(chē)，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要坐在駕駛位上，注意能源、儀表和剎車(chē)，只要把握住動(dòng)力、監(jiān)測(cè)和制動(dòng)系統(tǒng)就可以控制好這輛車(chē)，否則就會(huì)車(chē)毀人亡。

    那么在企業(yè)里面，怎么樣做到授權(quán)而不失控？我認(rèn)為要真正安全授權(quán)，應(yīng)該分五步去做。

    你做決定，下屬執(zhí)行。在企業(yè)的草創(chuàng)時(shí)期，重大的轉(zhuǎn)型變革時(shí)期和危機(jī)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須采用中央集權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，自己做出決定后，再交與下屬去執(zhí)行，否則，就有可能失控。

    你向下屬推銷(xiāo)決定。領(lǐng)導(dǎo)者做出決策，并不急于去執(zhí)行，而是讓下屬知道你所做的決策，向下屬征求意見(jiàn)，給予下屬參與的權(quán)力，最終還是按照領(lǐng)導(dǎo)者所作出的決定去執(zhí)行。

    你提方案，與下屬協(xié)商。在這里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的方案只是一個(gè)大概的規(guī)劃，是一個(gè)粗略的方案，具體的、詳細(xì)的實(shí)施步驟有待下屬商討完成，下屬有權(quán)力參與到方案的決策中。

    你提建議，下屬做決定。隨著企業(yè)發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的整合趨于完善，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者可以把日常決策的權(quán)力下放給下屬，自己只需針對(duì)大體提出建議，告訴他們可以這樣或者那樣，給出幾個(gè)方法讓他們?nèi)ミx其一，讓他們做出決策并實(shí)行。

    你定規(guī)則，下屬做決定。一個(gè)企業(yè)完全步入正軌后，合理授權(quán)，就是先給組織成員們確定一定的規(guī)范，然后讓他們自由發(fā)揮，最后做出決定，這其實(shí)也是授權(quán)的最高級(jí)別。李嘉誠(chéng)和松下很多時(shí)候也是這么做的。比如說(shuō)要收購(gòu)一家公司，那么李嘉誠(chéng)會(huì)給出一定規(guī)則，諸如負(fù)債要在哪個(gè)范圍內(nèi)，收購(gòu)幾年后利潤(rùn)要達(dá)到哪個(gè)程度，收購(gòu)公司后對(duì)整體股價(jià)影響在什么范圍內(nèi)等等。那么下屬就可以遵循規(guī)則做出決策。

    所以，授權(quán)而不失控要講究一定的步驟。另外，在授權(quán)中我們還要注意什么權(quán)該放，什么權(quán)不該放，領(lǐng)導(dǎo)者要從企業(yè)的整體來(lái)考慮，而且授權(quán)后要有注意控制，否則授權(quán)就等于放火。

    有區(qū)分地放權(quán)

    有區(qū)分地放權(quán)就是要清楚什么權(quán)可以放，什么權(quán)必須留著。有些人認(rèn)為，保留獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，懲罰權(quán)可以授給部下，讓部下做壞人，領(lǐng)導(dǎo)做好人。其實(shí)，早在春秋時(shí)代，這類(lèi)放權(quán)的現(xiàn)象就已經(jīng)存在了，當(dāng)時(shí)的君主幾乎都采用過(guò)這類(lèi)放權(quán)，但最后基本上都放棄了，為什么？因?yàn)槿藗兒ε碌氖菓土P，一旦懲罰權(quán)完全放出去了，這個(gè)時(shí)候往往就會(huì)出現(xiàn)君主權(quán)力被架空的現(xiàn)象。

    有控制地放權(quán)

    歷朝歷代多少帝王都善于授權(quán)，但是卻監(jiān)控很緊。雍正就是有控制地授權(quán)的一位皇帝。雍正授權(quán)給大臣，輔佐他管理朝廷事務(wù)，但是卻不疏于監(jiān)督。據(jù)載，某大臣退朝后邀親朋好友玩麻將，丟了一張牌，次日上朝，雍正卻把他們玩丟的那張牌拿給他看。可見(jiàn)雍正對(duì)他的部下的監(jiān)控是相當(dāng)嚴(yán)格的。把握好監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，授權(quán)才不會(huì)出亂子。

    領(lǐng)導(dǎo)者真正做到了區(qū)分放權(quán)和控制放權(quán)，才能夠授權(quán)而不失控，才能夠真正做到領(lǐng)導(dǎo)有度。在《這是你的船》中，阿伯拉肖夫?qū)踩跈?quán)解釋得淋漓盡致：“當(dāng)一項(xiàng)決策可能會(huì)傷害甚至殺害一個(gè)人、浪費(fèi)納稅人的錢(qián)或是對(duì)軍艦造成損害的時(shí)候，我就必須親自過(guò)問(wèn)。除此之外，在自己的工作領(lǐng)域之內(nèi)，水兵可以根據(jù)情況自己做出決策。”

    歸納為一句話(huà)就是:下屬工作自動(dòng)化，領(lǐng)導(dǎo)工作人工化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是能夠按常規(guī)推理做決策的，放權(quán)給下屬去做決策，即有規(guī)則可循的讓給部下做。而無(wú)章可循的，需要人工化操作的，那么在這關(guān)鍵時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要自己控制。好比在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的非常時(shí)期，混亂的外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，很多事情都拿不準(zhǔn)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷做出決策。

    安全授權(quán)不僅要講究方法，更要注重程序。授權(quán)的程序，可分為四個(gè)步驟：

    確定任務(wù)：即明確哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的。授權(quán)前要理清工作的重點(diǎn)、目標(biāo)、進(jìn)度、原則、范圍等。

    選賢任能：確定任務(wù)后就要選擇合適的人進(jìn)行授權(quán)。該部屬有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技能嗎？有剩余的時(shí)間和精力嗎？有工作熱情和自信嗎？

    落實(shí)分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給被授權(quán)人。陳述背景、評(píng)述工作、講解指導(dǎo)、商定進(jìn)度、通知各方。

    跟進(jìn)支持：按照預(yù)定的計(jì)劃和進(jìn)度，進(jìn)行必要的監(jiān)督、聯(lián)絡(luò)，及時(shí)激勵(lì)。

    領(lǐng)導(dǎo)禪悟

    有人給領(lǐng)導(dǎo)做了這樣一個(gè)等式，即領(lǐng)導(dǎo)=決策+授權(quán)。的確如此，在不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)信息時(shí)代，一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在管理中不需要事事親為，而是通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，減輕自己的工作量。讓下屬充分發(fā)揮積極性的同時(shí)，自己集中精力去做更重要的事，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

    在企業(yè)管理中，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是一個(gè)掌舵人，只有從權(quán)力中分身出來(lái)，把握企業(yè)發(fā)展的大方向，懂得運(yùn)籌帷幄，才能決勝千里。做領(lǐng)導(dǎo)者的真髓，不是你來(lái)做五虎上將，是讓你的武士成為五虎上將；不是你來(lái)做諸葛亮，而是讓你的智囊成為諸葛亮。