美的進入微波爐行業時，格蘭仕已經做了7年。盡管在廣東順德這個彈丸之地，美的整體實力和地位都很高，格蘭仕也稱其為“老大哥”，但在微波爐行業，格蘭仕早已成就了老大地位：擁有了相當高的產能和品牌認知度、市場份額和國外訂單。
美的遇到的問題是，如何在已有強悍對手、市場格局相對穩定之時切入市場?
尋找最佳時機
上兵伐謀管理顧問公司首席分析師劉步塵認為，如果一個行業已經成熟，此時進入未必是明智的選擇。一個市場重新洗牌的機會，并不像想像中那樣漫長和難以等待。技術創新帶來的新機會隨時都有可能到來。如今手機就迎來了3G時代、相機已經等到了數碼時代……
顛覆式營銷
如果自身資源、市場機會讓你一定要進入某個相對成熟的產業，就要看你是否能以獨門武器打破原有強勢品牌的市場秩序。
價格永遠是最具殺傷力的武器。據此而成功占有半壁江山者不在少數：康師傅攜內地成本優勢回銷臺灣，沖擊統一的老大地位;雕牌以“就是實惠”的物美價廉形象異軍突起……
但即便是價格殺手，單純依傍低價易給對手以“低檔次”的口實，以何種品牌形象切入，仍是一個值得思考的問題。
奧克斯進入空調行業時，出了狠招——發布《空調白皮書》。劉步塵笑稱，把空調的成本底兒給抖了出來。奧克斯的“白皮書”一方面給自己價廉而物美尋找了一個根據，還搖身成為消費者利益的代言人。
不過，所有的價格利器使用有效的行業都要有一個相對高的利潤空間。美的面臨的競爭對手卻是一個“價格殺手”。格蘭仕曾經揚言：要把微波爐做成最沒有投資價值的市場。而據傳聞，在中國銷售的低價微波爐，格蘭仕的利潤僅為“每臺5毛錢”。
次差異化，避實就虛
家電企業似乎都學會了打技術概念牌，妄圖成就自己的差異化策略。
2001年，倪潤峰二次出山執掌長虹，投資沒人看好的背投電視并取得成功，2年以后已成一代霸主。TCL如何切入?
針對長虹第一、二、三、四代背投最高做到75赫茲的逐行掃描，TCL根據國際上一個健康電視標準——85赫茲逐行掃描可以成就屏幕不閃爍的電視，付出更高成本推出85赫茲逐行掃描電視，并命名為“第五代背投”，大造“全球第一臺不閃爍”的健康電視概念。
長虹發起口水戰：65赫茲已經足夠健康，不需要讓消費者為更多成本買單。而此一役正中TCL下懷——沒有什么比讓名人罵更好的出名方式了。
這一招管用。于是更多的企業開始學習，家電行業各種概念頻出。格蘭仕有殺菌的光波爐，美的就有紫微波……但消費者已經疲于學習和接受家電產品的各種技術概念。
劉步塵認為：后來者可以回避強悍對手最強勢的賣點�？梢詮哪男┑胤綄ふ覕程撐覍嵵�?
一般地，一個企業的市場地位，由產品和營銷兩力托起。其中產品內容包括品質、技術、價格、工業設計，營銷層面包括：渠道、市場推廣和廣告宣傳。
TCL對準女性消費者推出鑲寶石的手機，聯想電腦率先聘請藝術顧問，針對各種年齡消費者推出不同設計的臺式電腦，這都是訴求工業設計差異化的成功例子。
面對可口可樂不容置疑的市場地位，百事可樂針對年輕人的市場推廣;耐克夾擊下銳步針對婦女兒童的市場策略……
起調準確，以確保歌聲悠揚
給消費者一個特點清晰的形象，后續的市場行為據此展開，才能形成品牌合力絞殺市場。美的退守雖不見得是失敗的表示，但作為后進入市場者，在一開始美的的市場形象似乎并不清晰。美的對付同城對手格蘭仕的策略是：跟隨、模仿、趕超。美的紫微波并未出格蘭仕的光波爐之右，思路都是利用光線殺菌。
這種思路似乎是一種捷徑，但也容易失去自我。劉步塵認為：就像唱一首歌，起調時如果不準確，以后似乎怎么唱也難在調上。
來源：世界營銷評論 |
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