近來，沃爾瑪在中國區大動作連續不斷，先是收購好又多，此后又更換總裁，一連串舉措能否力敵其老對手——業務發展速度落后于“老對手”家樂福，走出其在韓國、德國等市場失敗的陰影？沃爾瑪在中國的問題何在，出路又在何方——
沃爾瑪在華十年風雨路
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，業界驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近10年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯�？梢哉f，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
雖然沃爾瑪在中國有摸索和磨合的過程，但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業，經過一段時間的本土化建設后，大多由磨合期進入大規模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？
沃爾瑪成敗幾何
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，無疑其首推的是“天天平價”的承諾。這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業額2％的低成本運行規范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一、顧客永遠是對的；第二、如果對此有疑義，請參照第一條執行�！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助”。同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”。為此，他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的�！币虼�，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等�？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時，沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種“以人為本”的企業文化理念極大激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其它零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結又何在？
失敗之困一：物流系統，難降成本
本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平，這使沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，它圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業內人士認為，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統，難顯優勢
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透于企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。現在的情況已經表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國“形似神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎？硬傷可以用其它辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再在忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰略和擴張而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統�！彼J為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。
啟示幾何，本土化是關鍵
現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化。它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。
在實現這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因為一定程度上可以說，企業文化是企業的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業的表象，都可以在其背后發現一種無形的、支撐這一事業的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內在的淵源關系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業的成敗。因此，海外的公司的本土化戰略也必然離不開企業文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導和維持者。因此，進行海外擴張的跨國公司的要盡力開發利用東道國的人力資源，使其成為企業員工的主體，這也是海外企業與東道國的本土企業爭奪競爭優勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結合。人才本土化要想得到進一步的深入發展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風俗習慣，適應當地的人文環境，使人才本土化獲得進一步持續深入的發展，業內人士如此建議說。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子。
從沃爾瑪的情況來看，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的。因此，沃爾瑪更需要的是扎扎實實地建立海外據點，認識市場、占領市場，把自己融入到當地的市場氛圍中，實現本土化。這或許是沃爾瑪更應關注的問題。
作者：魏才 來源：價值中國 |
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