隨著全球金融危機對實體經濟的影響加深，以及燃料價格市場化和競價上網的深化，可以預計，中國電力運營環(huán)境將進入不確定管理時代。新形勢要求電力企業(yè)集團轉變傳統(tǒng)的發(fā)電能力盈利模式，并建立以發(fā)電成本和環(huán)保經濟性為核心的競爭優(yōu)勢，因此，電力運營管控模式的設計思想應以標準化為基礎、集約化為手段、知識倍增為核心、發(fā)電成本降低為目標，通過運營效率和設備可靠性的持續(xù)提升，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
國內電力企業(yè)集團的運營管控實踐
從總體上看，國內的電力運營管控尚處于摸索發(fā)展階段，目前主要有四種管控形態(tài)，即松散管理型、專業(yè)運營型、戰(zhàn)略管理型以及運營托管型。
松散型模式有其歷史成因。五大電力集團大都繼承了原國家電力公司建立的電力管理制度體系，并引入了對標管理和經營業(yè)績考核機制，但由于“先有兒子后有老子”的事實（華能集團稍有不同），造成集團的管控難度加大，加之近幾年各集團的戰(zhàn)略重點是“跑馬圈地”，因此除新投資電廠外，主要實行松散型管控模式。該模式的主要缺陷在于沒有建立系統(tǒng)的技術交流與共享機制，導致各電廠管理水平存在明顯差異，不同電廠間即使是同期建成的同容量機組，其可靠性指標和可比經濟指標也相差巨大，造成集團價值流失。
專業(yè)運營模式是將公司的運營資源進行統(tǒng)一集中管理，以實現(xiàn)人才和技術的集約化。由于涉及大量的內部交易，這種方式的操作比較復雜，特別是運營托管的績效標準很難設定，因此在實踐中遇到很多曲折。從操作方式上看，目前國內的專業(yè)運營模式還遠未成熟，集約化價值的發(fā)現(xiàn)平臺和實現(xiàn)路徑還沒有形成系統(tǒng)，在本質上仍未脫離松散管控模式。
運營托管模式將市場化引入運營機制，集團通過有效的資產管理和運營業(yè)績監(jiān)控實現(xiàn)價值，其優(yōu)點是集團可以聚焦于資產的有效運作，并在強力的目標驅動下，充分利用國內外運營市場資源。但國內目前還沒有形成大型的專業(yè)化運營企業(yè)，集團內各電廠追求自身利益最大化，不同運營主體間很難實現(xiàn)集約效應，對集團價值最大化造成制約。
最后是國內某后發(fā)電力集團采取的以標準化為核心的戰(zhàn)略管理模式。該集團在建立之初即參考國際先進電力企業(yè)運營管理經驗，對運營關鍵價值線進行設計，包括項目前期開發(fā)系統(tǒng)、基建管理系統(tǒng)、發(fā)電管理系統(tǒng)和經營管理系統(tǒng)，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、預算管理、內部控制和信息化系統(tǒng)促進標準化、專業(yè)化發(fā)展，從而使各電廠管理水平達成相對一致性，并取得了較高的業(yè)績水平。在集約化管理方面，該集團建立了負責電站基建統(tǒng)一管理的工程中心、負責運營技術標準化管理的技術中心和負責物資集約管理的物流中心，較好地實現(xiàn)了資源集約化管理價值。
值得一提的是各電力集團圍繞運營價值鏈展開的積極探索，雖然并非以運營管控為目的，卻直接推進了運營管控的價值提升，例如中電投的區(qū)域檢修公司模式實現(xiàn)了檢修資源的集約化，大唐集團的物資專業(yè)化運作平臺，以及國電集團在節(jié)能環(huán)保方面的產業(yè)化發(fā)展，等等。近兩年，在預見到電力市場環(huán)境變化的情況下，部分電力集團已經展開了新型管控模式的探索研究。
國際領先電力企業(yè)的管控經驗
國際領先電力企業(yè)將運營的核心指標歸納為五類，即發(fā)電量指標、成本指標、安全指標、環(huán)保節(jié)能指標和人才發(fā)展指標，因此這五類指標也成為電力運營管控的聚焦領域。其管控體系包括管理者行為準則（一個公司一個文化）、管控要素體系、業(yè)務計劃體系和績效評估體系，并形成標準化的管理組織、制度和流程。管控體系的核心是實現(xiàn)知識的有效積累和傳播，即識別最佳實踐、對最佳實踐進行標準化、全集團迅速推廣、持續(xù)改進的有機循環(huán)。其管控模式的運作體現(xiàn)三個主要特征，一是特別重視各種資源的集約效應最大化，例如建立集團統(tǒng)一的人才發(fā)展平臺，在技術發(fā)展、檢修與庫存方面充分利用供應商技術力量，利用行業(yè)聯(lián)盟對供應商進行整合，等等。二是在組織與流程上建立集約化價值實現(xiàn)的有效機制，例如功能域組織方式，根據(jù)業(yè)績目標層級建立不同范圍的跨職能專家團隊等，以充分發(fā)揮集團與各電廠人員的技術潛力，并打破專業(yè)與職能之間的知識共享壁壘。
國際領先企業(yè)電力運營管控模式的另一個也是最重要的特征體現(xiàn)在以對標為基礎的戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系，以及相應的行動計劃執(zhí)行體系。由于電力運營的同質性，對標管理顯得尤為重要，對標結果成為業(yè)務計劃的核心輸入。與國內相對重視結果排序和衡量不同，領先企業(yè)的對標管理更多關注差距成因分析以及背后隱含的最佳實踐辨識（如下圖所示），因此也更加關注各電廠間可比較指標的對比分析，如機組可靠性指標和單位煤耗等可比經濟指標。可以發(fā)現(xiàn)，彌補差距缺口的行動往往不是一個部門或專業(yè)能夠獨立承擔的，因此業(yè)務行動計劃需要從五個聚焦領域展開，并對其中跨部門的行動制定明確的臨時組織方式和運作規(guī)則。由于五個聚焦領域的指標經過層層展開和分解，因此員工能夠很清晰地了解“為什么做”以及“如何做（即跨電廠、跨部門、跨專業(yè)的協(xié)同）”，有效提升了計劃的效能。
通過比較可以發(fā)現(xiàn)，在電力運營管控模式操作上，是否實行運營與資產管理的分離，或運行與檢修分離等專業(yè)化管理方式，國際領先企業(yè)并沒有唯一的標準，關鍵取決于集團內部交易的效能以及相關產業(yè)的市場化程度。這與國內市場有較大不同，電力運營價值鏈本身就存在若干巨大的產業(yè)市場機會，如環(huán)保節(jié)能產業(yè)、機組檢修產業(yè)等，但在具體運作時，內部交易的復雜性往往超過預想，因此需要從集團戰(zhàn)略層面和管控效能層面進行通盤考慮。
新形勢下的電力運營價值最大化管控模型
根據(jù)國際領先企業(yè)的最佳實踐，結合國內電力企業(yè)在管控模式實踐上的探索，設計以標準化、集約化、知識倍增和成本控制為特征，并能夠支持集團核心競爭力發(fā)展的管控模型，應包含三個方面的內容，一是圍繞電力運營價值鏈展開的集約化管控平臺設計，二是圍繞電力運營的關鍵業(yè)績領域展開的標準化管控價值線體系設計，三是使管控體系有效運轉并驅動集團持續(xù)發(fā)展的業(yè)績改進系統(tǒng)設計。
集約化價值的實現(xiàn)路徑
對于火電企業(yè)，集團可以通過集約化管理產生增值的領域包括燃料、運行、技術、人才、檢修和物資管理。由于各集團在運營價值鏈的布局不同，因此集約化價值平臺沒有標準模式，但不論是作為集團的一個部門，還是一個獨立運作的子公司，在固有職能的基礎上，還應遵循資源共享原則，并制定數(shù)據(jù)/信息收集與積累、知識轉化、最佳實踐識別、知識傳播的流程，貫穿集團與電廠、電廠之間以及部門之間。例如煤炭的儲運過程存在大量損耗，不同煤種的混配對機組經濟效益指標影響很大，只有通過集團管控平臺的管理才可以實現(xiàn)更有效的管理。
運行管理包含大量的經驗與學習曲線，其對故障的預控和運行風險的防范一方面需要經驗的積累，另一方面也需要技術的支撐；而運行業(yè)績從根本上取決于設備的可靠性，而檢修的目標就是保證和提高設備可靠性，其中人才的技術能力和經驗又至關重要，因此運行、技術、人才和檢修應通盤籌劃，并評估各種相關資源配置的價值，包括設備制造商的價值。理論上，每一個集團都有一個理想的運行-技術-檢修-人員配置模型，但在實踐中可能會遇到各種各樣的困難，例如電廠三產人員的安置問題等。經常聽到的感嘆是，國外的制造商深度參與設備的日常維護和大修，但國內的設備制造商卻疏于服務，其實這個問題在一定程度上也與電力企業(yè)的資源配置模式和集約化路徑有關。
在物資管理集約化方面，國內很多企業(yè)集團已經開展了很多有益的嘗試，如供應商管理庫存、網上備件超市、集團內同型機組的聯(lián)合儲備、長期供應商關系管理等，并取得了一定的集約效益。從集團管控的角度看，物資管理需要面對一個復雜難題時，為什么發(fā)達國家的電力企業(yè)備件庫存往往比國內企業(yè)低一倍？其關鍵還是在于整合供應商資源。
電力運營管控的關鍵價值主線
電力運營管控價值線發(fā)揮作用的關鍵，一方面要實施管理標準化，形成各核心業(yè)績領域的標準組織方式和相關流程。例如安全監(jiān)管方面，應建立電站運營安全風險體系，形成標準的安全風險識別、評估、預控和應急處理程序，并在組織上明確相應風險發(fā)生時的報告機制和處理機制。在資產管理方面，應建立長期資產管理體系，根據(jù)電站運營生命周期，對設備資產各階段的檢修、技術改造等策略進行長遠規(guī)劃，并形成投資計劃，確保設備可靠性的持續(xù)保證和提高。
作者：芮毅 來源：價值中國 |
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