前一陣子，巴菲特說：“潮水退去才知道誰光著身子。”時下的金融危機讓許多公司成了站在水中的裸泳者。未來十二個月，潮水是否還要一退再退，光著身子的公司是不是會越來越多，從已經出籠的各種數字和指標來看，似乎不容樂觀。同時，金融危機也在制造另一個現象：行業“老大”的位置，正在更替，一批熟悉的名字成為領導行業的新鮮面孔。
幾周前，全球十大銀行排名公布，“中國制造”的三大國有銀行坐上了前三位的交椅，這應該是金融危機的直接結果；這與各國政府紛紛入資私人銀行、歐美媒體大呼“銀行社會主義化”，正好相互映襯。無獨有偶，豐田公司終于在全球汽車行業“登頂”，以三十年的持之以恒，成就了“有路就有豐田車”的無以倫比的決心和耐心。然而，新問題又來了，這些行業的新貴將把這兩個“劫后余生”的行業引向哪里？它們又將把如何影響我們的工作和生活？
從決策的角度看行業的領先者，既驚心動魄，也耐人尋味。“出頭的椽子先爛”說的是規律，“高處不勝寒”道出的就是感悟了。從筆者多年的觀察，領先者所面對的不確定性之大，決策之難，近乎“兇險”。但細細分析，也許可以稱之為“老大的悖論”，多與決策的價值有關。
決策要素與決策價值
在《決策陷阱》一文中，我們談到：羅素和舒梅克把決策的三個基本元素定義為：形成框架、收集信息和做出結論。我在斯坦福參與了決策質量方法體系方面多年的研究和企業實踐，總結出衡量決策質量的六個方面：決策框架、決策價值、決策信息、決策推理、決策方案和執行決策的決心。這六個方面形成一個決策的鏈條，互相還有影響；與木桶原則相似，最軟的那個鏈環，就是降低決策質量的地方。
要想把這六個方面一下子都說清楚，不太容易，其中構成決策本身的最重要的有三個要素：一個是決策價值，要回答“你到底要什么”這個問題；另一個是決策信息，要回答“拿什么決策”這個問題；第三個是決策選擇，要回答“選哪一個”的問題。把握住這三個要素，我們的決策質量就有可能通過持續努力而獲得改善。
關注決策價值是追究我們在決策的時候是否有清晰的價值和取舍，追究我們在信息、模型和理性分析之外，還有哪些心里的東西，影響我們的選擇，決定我們的決策。價值是我們獨處時，自己對自己說的話。反過來看，我們的價值又恰恰只能通過我們的決策來體現。一家企業可以在文字上下功夫，把企業價值觀用古人的話表述出來，再寫到墻上，天天說給自己也說給別人，但其實這還沒有成為真正的價值觀；一家企業決策時的做出的價值選擇，才是其價值觀的真正體現。這是因為，我們所說的價值觀一定要體現在我們的決策上，也一定會體現在我們的決策上。我們看到的一些企業，把創新作為核心價值觀，但真正做起來其實縮手縮腳、極其保守，如此心口不一，何談價值觀呢？
細分決策價值，有三個方面：價值取向、價值取舍和對待風險的態度。企業的價值取向是一個復雜的現象，一方面企業組織中本身存在著不同的價值取向，另一方面企業外部的其他相關利益者也存在著不同的價值取向。更重要的是，即便在同一個人身上，也存在著不同的價值取向。杰克·韋爾奇在GE的發展中曾經發起過“第一、第二”、“國際化”和“六西格瑪”三個運動，這三個運動的價值取向是不同的。“第一、第二”落腳點是資產經營效率，通過這個過程要淘汰那些不具備持續競爭力的業務；“國際化”是從規模擴張上下手，利用全球經濟發展的機會實現規模擴張；而“六西格瑪”則是聚焦在精細化管理上，目標是提高運營效率。
價值取向不同就讓價值的取舍成為一個問題。價值太主觀了，取向又是多元的，不同取向之間就需要一個取舍。韋爾奇的三個運動，是在不同的環境條件下三次不同的價值取舍。波特說企業的總成本領先戰略和差異化戰略對于企業的老總來說，也是價值的取舍。一方面是客戶的價值，企業的產品和服務為究竟客戶提供什么價值。另一方面則是工作的重點：做總成本領先，就要花大力氣去“擰毛巾”，做差異化就要想方設法去做創新。不同的價值取舍體現了組織選擇和老總的意志，也造就了組織，造就了企業家。所以，價值的舍取必須從自己的決策上去體會，沒做過決策其實就感受不到價值取舍之痛，也不會體會到價值取舍所呈現的對價值的徹悟。
決策價值引出的另一個難題是對待風險的態度，雖然在風險分析與風險控制上有豐富的理論和實踐，我們對于風險的態度對決策的影響，還是個模模糊糊的議題。決策本身是面對不確定性的動作，通過行動的安排、執行和不可逆的資源配置，去影響未來的結果——我們期望達到預期的結果，但總是存在風險。于是，老總和組織對待風險的態度，就籠罩著決策的全過程。因為所有的決策，最終還要歸結到面對不確定性，歸結到對“機會與風險”的衡量。
還需要說說老總個人的決策風格。組織有不同的價值取舍，體現不同的價值取向，很大程度上來自于老板。現代企業往往所有權與經營權分立，形成了委托代理關系，也就有了“代理人問題”。作為代理人的企業老總與企業所有人的想法常常不盡相同，有時候還有沖突，“公婆”的理各執一方，體現了不同的價值取向。這次金融危機后，銀行業的高額獎金就是典型的例子。銀行一個個都成了“黑洞”，居然還發高額獎金，天下公理何在——這是大眾的道理；尊重合同，挽留關鍵人才，這是銀行的說法。最后雖然是總統出面，規定了獎金的最高限額，但是“代理人問題”還是完全沒有解決。
從決策價值上看，作為代理人的老總是一個復雜體——自己有不同價值取向，還要代表不同的價值取向；有他自己對風險的態度，也要考慮其他人對風險的態度。但是，不管事后對決策做出什么解釋，決策還是會呈現出決策者的價值取舍，包括決策者有意無意的“小算盤”。
行業老大的悖論
回過頭再來看“行業老大”。
近來，許多企業的愿景里面都寫進了領先這個詞，走進一個行業的前列，已經是很高的追求。可是，行業的“老大”還是有很大的不同——說自己的企業是“No. 1”，是一種驕傲，也透著一種霸氣。“做大做強”是時下的常用詞之一，大不一定強，但強一定要夠大，行業“老大”的衡量主要還是看“大”，看規模——在汽車行業往往看銷售數量，而銀行業主要看市值大小或者資產規模。通用汽車在“強”上似乎已經被“看衰”很久了，但是當豐田的銷售數量超過通用，成了真正的“汽車老大”時候，還是世界級新聞。
“行業老大”的椅子坐上去不容易，掉下來卻不難。最好的例子應該是跌宕起伏、詭異莫測的互聯網世界。幾天前傳出消息，剛剛于2008年再次進入中國市場的AOL，又再次黯然下臺。也就十年前吧，AOL和時代華納的老總都到中國來參加五十年國慶慶典，談吐之間，就悄然啟動這個了世界史上最大的并購。當年互聯網上風光無限的是AOL這樣的服務提供商，憑幾千萬用戶，就吃下了時代華納，200年1月10日美國FCC批準這項交易的時候，合并金額高達1090億美元，合并后的公司市值3500億美元。還沒過兩年（這家公司僅在2002年一季度就巨虧540億美元），風水就輪流轉到了Yahoo，門戶網站在成為華爾街的新寵同時，也引領著互聯網搜索的標準。而此時，打開網頁只有一條搜索欄的Google簡直是個怪物。
以下的故事距離太近，耳熟能詳，可以省略。值得一說的是，在互聯網這個贏家通吃的行業，新的模式產生不僅創造了新的收入，也徹底改變行業的原有格局——新來的老大，不僅給自己做了“今天的飯”，搶你的“今天的飯”，還要把你“明天的飯”統統吃光。
行業老大的位置雖說為眾人所仰慕，但實際上總是岌岌可危。追隨者如狼似虎，隨時準備把你從寶座上拖下來，坐在行業老大的座位上做決策，更是“兇險”四伏。老大們面臨的幾個難題，似乎皆是悖論，都與未來有關，也就都與決策和不確定性有關。
悖論一：競爭還是發展
有老大，就有跟隨者。以老大的優勢擠壓對手，從對手的市場份額的縮小中獲得規模的繼續擴展，身處老大的位置，應該是自然的選擇。假如果真如此簡單，老大的日子也太好過了。有個老故事，也許可以有些啟發。
1945年8月，抗戰勝利。在此之前發生的兩個會議，卻決定了以后幾十年的歷史：一個是中共的“七大”，另一個是國民黨的“六大”。當時的局面很微妙。國民黨一方，手握內政外交的國家權力，是國際公認的合法政府和抗戰領袖；而共產黨一方，在抗戰中悄然成長，擁有百萬軍隊和北方的根據地，其地位也為國內各個階層、黨派和國際社會認可。如何與對方打交道，以致如何實現自己的愿景，對于雙方都是難題，在各自的組織中也有多有爭議。
共產黨“七大”的意義和內容，都在中學歷史的課本里。其中“建立一個新民主主義的中國”的愿景的內涵往往被一帶而過。在當時的局面下，“建立一個新民主主義的中國”這個愿景，避開了國共沖突的一面，似乎是打開了合作大門；但是，其中的“新民主”的內涵，卻軟中帶硬：合作可以，國民黨的獨裁萬萬不行。國民黨“六大”形成的共識，簡單而又充滿老大的“霸氣”：消滅共產黨。
這恰恰為我們呈現了“老大”的悖論。干掉對手，求得明天更大的發展，似乎天經地義。但問題是，這只是老大自己的算盤，老大自己的明天。對比起來，共產黨的愿景有更大的包容，是一個國家的發展，大家的明天，無論是共產黨、還是國民黨，無論是民族資本家和農村的佃農，都可以分享，都可以參與。國民黨的霸氣、牛氣，來自于實力；共產黨的自信來自于未來的道理。孰優孰劣、孰是孰非，歷史已有公論。
互聯網的故事，展示的是今天更為殘酷的現實。如果行業的老大的競爭目標是今天的對手，那么，過不了幾天，就會不知有誰從不知道什么地方，沖將上來，一磚頭把你拍到生死掙扎之中。
這里，可以順便提一下時下頗為流行的核心競爭力。如果回到原始資料，提出這個概念的普拉哈拉德和哈默關注的是，“組織中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機整合多種技術流派的學識。”簡單的說，是一個組織有什么事情做得就是比別的組織強。作為描述性工具，這個道理幫助了許多企業內觀自己的能力，特別是解決了多元化問題的部分爭議。但是作為一個規劃發展的工具，這個道理有個明顯的軟肋：說的是昨天。也就是說，我們用這個道理總結出的“核心”，是我們昨天的“核心”。
說到底，對于行業老大的老總來說，核心競爭力還是沒有解決前面說的悖論——以昨天核心，昨天的實力，昨天的霸氣，昨天地位，明天還能繼續坐在這個位置上吃飯嗎？老大就是要盯著前面，看著未來。但是這件事“知易行難”，很不容易做到。老大的特點是霸道，霸道就導致他在價值上盯著別人。別人做了新東西，老大就會想：你怎么搞這個，這事應該是我搞。所以就要沖出去，把人家拍死。盯著別人的腳步、盯著別人的價值看，自己的毛病逐漸就浮出水面。不引領行業價值的發展，自己未來的價值又會在哪里呢？
悖論二：失敗還是創新
創新現在已經是一個很“家常”的概念了，似乎每個組織都會把這個詞放到核心價值觀里。對于行業老大，創新應該是當然的。要想引領一個行業的發展，制造更大的機會，創造更有吸引力的“藍海”，行業的領先者非創新不可，但我們實際看到的卻往往相反。創新的難題很大，對于老大尤其如此，從雅虎的框架中產生出GOOGLE幾乎是不可能的，現在誰又知道GOOGLE之后又會是哪一個。
手機行業也上演著三朝更迭的故事。“開國”的老大是模擬時代摩托羅拉和愛立信，這兩家壟斷了市場，產品是磚頭一樣的“大哥大”，大家需要的是通信，也就適應了技術制造的笨重。等到數字時代的GSM出現，這兩位老大仍舊是“技術領先”，似乎只要有技術，明天的飯一定跑不了。不幸的是，有個叫諾基亞的芬蘭公司出現了，對于他來說，手機在未來不是個通訊工具，是個消費品，是時尚。按這個方向，諾基亞進行設計，組織團隊，做市場推廣，逐漸地竟然成了第一。期間，先是把愛立信擠出了市場，現在又要把摩托羅拉弄到破產的邊緣。然而，當人們接受了這位第二朝“老大”，諾基亞牢固地站在市場中央呼風喚雨的時候，突然發現APPLE握著iPhone走了過來，山寨們也舉著殺價的刀子跟了上去，Google隨后沖進來，像是都要接著吃諾基亞明天的飯了。而NOKIA也沒閑著，跑出去買了網站，手機這個行當的未來的那碗飯究竟是什么，越來越看不清楚了。
對于行業老大，每一個重大步驟，都可能比別人先走，先踩雷。但老大走與不走，風險都很大。跟隨者還可以偷個懶，可以看看前面的怎么走，走在最前面的則面對迷霧重重，一邊走，還要一邊想，不知道該怎么走的時候，總要選一個——不選，就會被別人趕上；選了就有可能出錯。但是，這也就是老大獲得超額回報要付出的努力。老大的位置，其實就是犯錯誤的位置。
所以，行業老大的創新主要是和自己爭，就是會犯錯誤。但是，要感召自己員工、自己的管理層，相對難度就要比跟隨者高很多。行業老大做創新更加艱辛，也往往最難成功。是因為這個組織成功了，自己就是第一了，創新都在這里了，競爭力都在這里了，為什么還要更進一步，又如何更進一步呢？這時候，成功成了一把雙刃劍，成了阻礙創新的“始作俑者”。“成也蕭何、敗也蕭何”，原有的核心競爭力于是變成了“核心阻力”。在技術、模式、客戶迅速演變的今天，企業文化和價值的根本通常來不及調整，愛立信和摩托羅拉花了很長時間都無法把自己變成一個設計和生產消費品的公司，令人遺憾，也發人深省。
悖論三：機會還是毒藥
行業老大不向前走，就死定了；走的話，其實也差不多，但是也許還有點希望。行業老大的市場份額最大，當外部環境發生變化導致行業巨變的時候，對老大的絕對影響也最大，這就是行業老大的不確定性。但是，問題還不止這些，老大比起跟隨者會有更多的機會，因為他擁有更強的資源能力——這有時是好事，更多的時候也許就是毒藥。
當GE成為商學院里提及度最高的詞之一后， GE capital也成了許多企業老總關注的對象，特別是制造業企業的老大，都有學習GE Capital的熱情和欲望。金融危機逐漸蔓延之后，這件事就少有人提及了，因為這個占GE收入的1/3，卻貢獻了利潤的2/3的部門，今天幾乎把GE拖死，成了GE的致命傷。
關于多元化失敗的討論多如牛毛，不必贅述。當新的技術、新的需求、新的模式出現的時候，市場就給各位老大們呈現出誘人的機會。看上去往往是就在老大的門檻外邊，幾乎唾手可得。聯想對互聯網服務的嘗試，國內眾多家電廠家對手機的沖擊，都是典型的例子。更有些時候，機會是與看上去及其優厚的條件綁在一起的——如果有人送給你一塊地、如果有人送給你一個業務，如果有人力邀你在保險公司或者銀行入股，你真的會拒絕嗎？有時候，看起來很近的東西，其實遙不可及。
類似的機會，對老大們極為優惠，多元化也往往由此產生，在歐美如此，在我們這里更是如此。至于后來各位老總如何解釋進入這些產業的道理，如何證明多元化的好處，其實都無法掩蓋一個事實：機會是很大的誘惑，對誰都一樣。國內有好多企業現在已經不見了，不都是因為經營不善，而是因為已經是“大”了，“強”了，機會也多起來了，注意力就分散了，組織自然就跑偏了。等到發現的時候，業務和投資的損失已經無法挽回，對組織的破壞已經無法補救了。
老大的位置是鐵打的營盤，總有人會做，但是做老大對企業的壓力之大，做老大的決策對價值挑戰之大，應該只有成了老大才有體會。這有點像一個職業球隊與一個大學校隊打比賽，一出場就要面對輸不起的局面，因為贏了是應該的，輸了會招致惡評如潮。
做行業老大，真正的機會和挑戰是“革自己的命”，這對企業老總的領導力是巨大的考驗。價值取向要正確，價值取舍要適當，還要能夠承受失敗的風險。韋爾奇的三個運動，每一個都有很持久的影響力，但更發人深省的是：韋爾奇有勇氣四、五年就搞一次運動，做一次革命，調整組織的價值取向和文化。行業老大不斷革自己的命，才有可能持續引領行業的價值成長，才有可能在海嘯過后，依然保持自己的地位與姿態。
原文刊載于2009年4月《新智囊》
作者：陶勇 來源：價值中國 |
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