白艷：我是IBM公司的，我想問一下在這樣一個企業戰略的情況下，從HR的角度來講，能夠看到的HR整合力度怎么體現?
曾鳴：怎么講呢，我自己最近的一個體會是，剛才我為什么畫三角形，戰略是一個漸進的過程，是一個不停動態演化的過程，這個過程很大的制約是人。包括“能做”，也是我以前比較困惑的地方，比如在長江我講課的時候經常會問，那個時候還比較幼稚，會問這樣的問題，比如在座40多人，大家舉手，認為一個企業成功是戰略成功的舉手看看，認為執行成功的舉手看看，基本是4：6比例，后來我發現這個問題本身是不成立的。兩條腿走路叫走，單跳腿叫跳，跳不了多久，就是說人和事是分不開的，企業的戰略如果沒有把自己內部的人力資源局限先想明白，這個戰略是空想戰略，所以戰略是不能超前的。
我從馬云身上學到的很重要的一課，就是怎么樣去允許犯錯。怎么樣用不完美的方法做事情。我剛才講了很多，比如看未來、看產業終極容易有完美的傾向，但是怎樣根據企業具體資源限制，讓它先走出去、不斷地試，而在這個過程中培養人的能力，這是第一點。第二點，我想跟大家分享，還是回到戰略是一個基本的素質問題，一個企業有沒有戰略思考的能力，很大程度上看老總重不重視戰略，重不重視員工的戰略思考能力。以阿里巴巴為例，我是03年開始做阿里巴巴戰略顧問，我們最開始合作非常簡單，每年開四次戰略會，一個季度一次，有的時候一天，有的時候三天，從02年開始夾雜了兩次培訓。開到05年就非常有意思了，基本上開會當中經常會有人冒出來講，這個問題不是戰略問題，我們會后討論。其實這就是言傳身教，把人給帶出來，大家已經自己知道什么是戰略問題該在這個場合討論，什么不是戰略問題事后討論。所以這就是對員工的戰略能力的培養。從去年開始，我們對總監層面以上的所有員工進行戰略培訓，讓他們參與戰略思考的能力，所以我想你抓住阿里巴巴總監問他曾教授講過什么話，他都會告訴你產業終極的判斷。他至少有這個思路，有了思路在日常工作中就會想這個問題，想得多了拼這個戰略圖的時候就能拼出一個比較接近未來真實性的一張圖。我不知道有沒有回答你這個問題，這個你們可以有兩天時間討論，因為你問的問題太大了，我只能從幾個簡單的切入點稍微闡述一下。
來源：牛津管理評論 |
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