中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。一個處于沖鋒狀態的少年，突然背負養家的重任，而把它可貴的創造時光，投放在并不屬于他這個年齡段的守成之中。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司后，大都有一個覺醒的過程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄厚望于西門子的研發能力和先進文化，可是并購后他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，于是在賠了8億歐元之后，他情不得已，宣布德國西門子破產而擺脫這個惡夢。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登臺，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視臺《對話》節目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機器”，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務（不包括OEM），因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。
在現實的碰撞中，聯想也在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。
第一個標志性事件是改組經營團隊。
聯想于2005年底用戴爾的威廉。阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬。沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。而且，這也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今后跟這個行業老大展開肉搏。
楊元慶對此的解釋有點隨意，“并購之后由于有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之后，很多工作做起來卻更容易了”。看上去有點像小孩子過家家，沒辦法說服對方，只能進行民主投票。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。
當然，聯想的容忍也是有限度的。眾多跡象表明，雖然聯想已經是國際資本主導下的聯想了，但是當家人的觀念還沒有轉變過來。在去年底中國企業家的論壇上，柳傳志說，“關于企業是公企還是私企的問題，現在企業我沒有認為是公企。是否可以這樣理解，中國國有企業是中國的公企？民企還是私企。私企還是要強調利潤是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說明柳傳志還沒有認識到其股東、客戶、流程、供應鏈已經具備了公器性質，更不會把聯想公司作為公器來對待。
第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。”現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，“是遲早要做的事情。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年”。
但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商后，聯想又于2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字號，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。
第三個標志性事件是聯想確定在全球復制聯想中國的雙業務模式。
在聯想的年度總結中，這一點被放到了很重要的位置：“聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。”
全球化3.0的推動商業環境劇變，公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待于得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。
來源：中國人力資源開發網 |
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