時間地點：2009年2月21--22日 （上 海--良 安 大 酒 店）
2009年2月28日--3月1日 （深 圳--名 蘭 苑 酒 店）
2009年4月11--12日 （上 海--良 安 大 酒 店）
2009年4月18--19日 （深 圳--名 蘭 苑 酒 店）
培訓費用：2500元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)
認證費用：500元／人（參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納此費用）。
備 注：凡希望參加認證的學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發“香港培訓認證中心國際職業資格認證中心ＨＫＴＣＣ”《國際注冊人力資源管理師（績效考核管理方向）》職業資格證書。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯網查詢）。（課程結束10日內快遞給學員）。
學員對象：企業董事長、CEO/總經理、研發中心負責人、研發總監、研發經理/研發項目經理/技術經理、技術骨干/HR負責人、HR考核專員/產品線總監、產品經理、系統工程師、產品規劃專家……等其他對研發項目績效考核感興趣人員。
課程背景：
研發及技術人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，在很多企業中我們經常看到這種情形：人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解。研發人員認為績效方案沒有針對研發工作的實際情況，績效指標定得不系統、不科學，評價方法會導致干多、錯多、扣多的不合理現象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發效果不確定性大、難以量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：
如何制定有效的研發關鍵績效指標（KPI），既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效的跨部門協作？如何根據產品戰略及規劃分解目標？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結構中的考核關系？如何針對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？如何輔導知識性的工作？與相對內向的研發人員如何進行績效面談和反饋？……這些問題無疑都是擺在研發管理者和人力資源管理部門的實際挑戰。
本課程結合多家企業的實際，強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。
據研究，大多數研發技術人員在工作中僅發揮了30%實際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵系統，最大限度發揮研發技術人員的創造力，讓研發技術人員和企業雙向受惠？
課程收益：
本課程將為您解開以下困惑：
1. 分享多家企業研發管理咨詢的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的研發績效管理方案
2. 分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
3. 掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點
4. 掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI 指標，從源頭理清研發的價值鏈
6. 掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）
7. 掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧
8. 掌握績效管理的PDCA 循環，績效的評價和反饋的技巧
9. 掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施
10.分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐.
本課程以老師近十年成功運作優秀企業研發及技術人員績效考核與管理的實戰經驗，圍繞企業關注的研發及技術人員績效考核重點和面臨的難點問題，通過全景案例講解和實例分析，在開放、互動的環境中，對研發技術人員績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個操作過程，以及基于研發項目目標和里程碑的KPI設置，進行清晰、透徹的講解與討論，通過學習與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的研發技術人員的績效考核與激勵系統。
課程大綱——
第一部分： 案例分析
1. 分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？
2. 造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？
3. 思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
第二部分：研發及技術人員的考核與激勵概述
1.什么是績效與績效管理
2.績效管理與績效考核的區別
3.為什么要進行績效管理
—員工的困惑
—經理的困惑
—對組織的回報
4. 績效管理面臨的主要問題
1）. 研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳
2）. 研發人員的“幼稚”、盲目創新
3）. 研發團隊的激勵手段缺乏和滯后
4）. 研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難
5）. ……
5. 針對以上問題業界最佳實踐的解決之道
6. 研發績效管理的PDCA 循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）
7. 研發人員激勵措施的設計
1）. 物資激勵
2）. 非物資激勵
3）. 激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果
8. 研發人員績效管理的總體思路
1）. 研發中高層的績效管理
2）. 產品經理＆職能部門經理的績效管理
3）. 基層員工的績效管理
9.實例講解：
1）. 愛立信及IBM 公司的研發績效管理的PDCA 循環
2）. 某案例公司研發人員常用的激勵手段
3）. 某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點
11. 演練與問題討論
第三部分： 研發及技術中高層領導的述職管理
1. 如何理解研發績效管理要從源頭來抓
2. 業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路
3. 研發中高層領導述職管理的誤區
1）. 述職會成為故事會
2）. 每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行
3）. 沒有述職評議的標準
4. 研發高層領導述職管理的原則
5. 研發高層述職管理的模型
6. 研發高層述職管理的內容
1）. 述職報告的構成及關鍵內容
2）. 研發中高層的關鍵績效指標（KPI）
7. 研發高層述職管理的操作
1）. 操作的流程
2）. 述職評議的過程
8. 研發中高層領導的任職資格管理
1）. 任職資格標準
2）. 任職資格中如何關注行為規范
3）. 任職資格如何進行評議
9. 實例講解：
1）. Microsoft 公司和IBM 公司的述職報告模板
2）. 某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析
3）. 某案例公司年度任職資格評議的過程分析
10. 演練與問題討論
第四部分：基于價值鏈的研發及技術人員KPI指標設計
1. KPI的概念
2. KPI體系建立的原則
3. KPI設計的幾種基本方法
4. 基于戰略和流程的KPI體系設計方法
—明確組織的戰略和戰略目標
—確定公司的KRA及KPI
—將公司KRA及KPI分解到部門
—進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標
—將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合
—部門KPI指標審查、篩選和確定
—制作各部門KPI管理表
5. 業界公司KPI 指標制定過程中的誤區
6. 如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標
7. KRA的概念
8. 公司KRA及KPI魚骨圖
9. 設定研發KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
10. 研發體系的KPI 指標庫
1）. 產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理……）
2）. 資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
3）. 職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）
11. 研發體系KPI 的應用
12. 實例講解：
1）. 某案例公司的研發體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）
2）. 某案例公司KPI 指標的量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB
13 . 演練與問題討論
第五部分：研發及技術人員績效的目標管理
1. 研發績效目標迷茫的原因分析
2. 研發績效目標的分層體系
1）. 研發高層的績效目標
2）. 研發及技術體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標
3. 研發績效目標的來源
1）. 項目團隊
2）. 資源部門
3）. 個人發展和成長
4. 研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC
1）. 贏的承諾（WINNING）
2）. 執行承諾（EXECUTION）
3）. 團隊承諾（TEAMWORK）
5. 采用個人績效承諾PBC 方式的優點分析
6. 如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC
7. 研發人員制定績效目標存在的問題分析
1）. 目標太具有挑戰性如何把握
2）. 工作經常發生變化或需求不確定績效目標如何制定
3）. 計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？
8. 績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）
9. 實例講解：
1）. 某案例公司的個人績效承諾PBC 模板分析
2）. 某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）
10. 演練與問題討論
第六部分：研發及技術團隊/個人的績效輔導
1、實施績效輔導的目的
對員工的好處
對主管的好處
2、績效考核的方式
經常性指導
定期回顧
3、績效輔導的誤區
如何解決沖突
4、研發團隊中各種角色的職責
5、研發團隊的各種考核模式
1）. 功能部門與項目考評相結合
2）. 項目考評方式
3）. 功能部門考評方式
6、針對不同類型的員工如何進行績效輔導
1）. 指揮傾向型
2）. 關系傾向型
3）. 思考傾向型
4）. 聽命行事型
7、實例講解：
1）. 某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板
8、演練與問題討論
第七部分：研發及技術績效的評價與反饋管理
1. 研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？
2. 績效評估的時間安排
3. 項目工作如何考核？
4. 部門工作如何考核？
5. 績效評估估算規則、結果分級
6. 績效反饋流程
—擬定面談議程
—確定預期結果
—診斷績效問題（績效診斷箱）
—營造氣氛
—駕馭溝通過程
—填寫考核表
角色扮演：績效面談模擬
7.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）
8.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
9.績效評價方法
1）. 人與人比還是人與標準比
2）. 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
3）. 如何進行跨部門人員的績效評價
4）. 新員工如何評價（經常是墊背的……）
10. 績效溝通反饋要注意的問題
1）. 績效管理診斷箱
2）. 研發人員有效溝通的障礙
3）. 績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）
11. 如何處理績效反饋中的沖突
12. 如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
1）. 明星員工
2）. 問題員工
3）. 如何激活休克魚？
13. 實例講解
1）. 某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板
14.案例討論
第八部分：研發及技術人員績效結果的應用及獎金分配
1. 績效考核結果運用的領域
2. 如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）
3. 研發獎金分配的價值導向
4. 研發獎金的構成
1）. 個人獎/團隊獎
2）. 項目獎
3）. 績效獎
4）. 季度獎
5）. 年終獎
5. 研發獎金分配的原則
6. 研發季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
7. 研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
8. 實例講解：
1）. 某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路
2）. 某案例公司研發體系長期激勵措施的設計和實踐經驗
9. 案例討論
★主講專家：張永杰 先生
◆教育背景及曾任職務：
---教育教育背景：西安交通大學，管理科學與工程碩士學位
---曾任職務：項目經理、研究管理部經理、開發部經理、公司管理部副經理
◆工作經驗：
10多年高科技企業產品研發和研發管理工作經歷，先后擔任過項目經理、研究管理部經理、開發部經理等職位，在長期的產品研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。擔任過項目經理、研發管理部經理。同時作為核心組成員與國際頂尖咨詢顧問（IBM顧問團隊）在研發系統推動公司級研發管理變革（IPD），并具體負責此研發管理變革在該公司某一級職能部門的推動與具體實施工作。后進入某公司，擔任公司管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理變革的理論和實踐經驗同公司現狀相結合，全面建立并優化產品研發管理體系（研發流程體系、項目管理體系、研發績效管理），同時兼任該公司講師，具有豐富的研發管理實戰經驗。
◆曾咨詢過的大型項目背景：
---某研究所研發管理咨詢(研發人力資源體系)
---廣東某電子公司研發管理咨詢(含研發流程、研發項目管理及研發人力資源)
---深圳某通信公司研發管理咨詢（含研發流程、研發項目管理及研發人力資源）
---家電行業某集團網絡事業部研發管理咨詢
◆主講課程：
《新產品研發流程優化與研發項目管理》、《產品經理管理實戰訓練》、《研發及技術人員績效考核與激勵系統》、《產品研發及技術人員核心管理技能訓練》、《研發績效管理》、《從技術走向管理》、《研發項目管理》、《成功的產品管理與產品規劃》、《研發人員職業素養》……
◆培訓背景：
張先生曾在各地多次舉辦產品研發績效、研發需求管理、研發項目管理的公開課，曾為數十家企業提供了專業的研發 管理培訓，并作為項目經理、項目核心成員參與并主導了近10個研發管理咨詢項目，項目范圍涉及市場需求、研發績效管理、產品規劃、產品開發流程、知識管理等模塊體系。服務過的企業涉及通信、軟件及互聯網、醫療器械、家電電子、電力系統、集成電路（芯片）等多種行業。 由張先生主講的產品管理和新產品研發管理類課程在國內已達到百場，客戶滿意度均達到92%以上，實實在在為企業解決了產品開發、產品上市管理難題，從而極大提升企業的產品管理工作價值。 |
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