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下篇：風險治理實踐

　　第五章 利刃：思考的工具

　　 五行思想：五行思想是中國古代偉大的哲學思想，通過將世間萬物抽象為木火土金水五類來描述和歸納并推演世間萬物的變化規(guī)律的學說。

　　通過將萬物歸納為抽象的五種基本物質，我們可以簡化分析的維度和規(guī)模。這五種基本的類型是木，具有生發(fā)、條達的特性；火，具有炎熱向上的特性；土，具有長養(yǎng)、化育的特性；金，具有清靜、收殺 的特性；水，具有寒冷向下的特性。古人采取比類取象的方法，將具有相似屬性的事物或現象樸素地分為五類，將具有相似屬性的事物或現象分別歸屬于五行之中，并在五行屬性的基礎上，運用五行規(guī)律解釋和說明事物或現象的聯系及變化。

　　基本規(guī)律：

　　　　1.相生規(guī)律：生，含有資生、助長、促進的意義。五行之間，都具有互相資生、互相助長的關系。這種關系簡稱為“五行相生”。相生的次序是：木生火，火生土，土生金，金生水，水生木。在五行相生的關系中，任何一種類型都具有生我，我生兩方面的關系。

　　　　2.相克規(guī)律：克，含有制約、阻抑、克服的意義。五行之間，都具有相互制約、相互克服，相互阻抑的關系，簡稱“五行相克”。相克的次序是：木克土，土克水，水克火，火克金，金克木.。在五行相克的關系中，任何一行都具有克我、我克兩方面的關系，也就是“所勝”、“所不勝”的關系。克我者為“所不勝”，我克者為“所勝”。

　　　　3．五行制化：在五行相生之中，同時寓有相克，在相克之中，同時也寓有相生。這是自然界運動變化的一般規(guī)律。如果只有相生而無相克，就不能保持正常的平衡發(fā)展；有相克而無相生，則萬物不會有生化。所以相生，相克是一切事物維持相對平衡的兩個不可缺少的條件。只有在相互作用，相互協調的基礎上，才能促進事物的生化不息。

　　　　4．相乘規(guī)律：乘，是乘襲的意思。從五行生克規(guī)律來看，是一種病理的反常現象。相乘與相克意義相似，只是超出了正常范圍，達到了病理的程度。相乘與相克的次序也是一致的。

　　　　5．相侮規(guī)律：侮，是欺侮的意思。從五行生克規(guī)律來看，與相乘一樣，同樣屬于病理的反常現象。但相侮與反克的意義相似，故有時又曰反侮。相侮的次序也與相克相反，即是：木侮金，金侮火，火侮水，水侮土，土侮木。

　　運用模型：

　　我們在應用時，為了簡化分析，將它制成了一個立體模型。

　　狀態(tài)：它是最低下一層，它的值將取決于它在組織中的那個位置。它有相生、相克、反生、反克、相乘、相侮六種狀態(tài)，它對于每一個組織中的對象都有一個唯一的狀態(tài)值。反過來說就是，它擁有N個組織個體當量的狀態(tài)值。

　　類別：它是中間的一層，和屬性不一樣，它只有五種狀態(tài)值，無論組織擁有多少個個體當量。就是木火土金水五類，這幾種類別我們不做具體的具像，因為它本身就是抽象的類別。再說如果具象的話，也會影響具體的使用范圍的創(chuàng)新。我們原則上只對它做具體分析的臨時意指。

　　屬性：位于模型最頂尖的一層。最主要的驅動整個個體／組織的最根本的力量，它是事物的性質。也就是說，它是靜態(tài)的、短期內難以被改變的基本性質。一旦遇到具體的問題，它將直接按照受性質限制的變化規(guī)律去以運行。

　　運用的原則：

　　平衡/非平衡原則：這是最重要，也是最基本的支撐整個理論的基礎。平衡是屬于收斂體系的控制方式，而非平衡就是擴張體系的控制方式。這里有多層次的意思，一是最基本單位體系的平衡/非平衡控制，另一種是對由基本單位集合而成的系統的控制。

　　系統原則：只有通過系統的的看，來分析，那么分析模型才會有意義和實用的價值。第一是微觀的系統，單個單位內部的分析模型，二是單位集合體的分析模型，三是集合體與其他規(guī)模相當/不相關的同類型/不同類型的分析應用。

　　天人合一原則：任何事物都不是單獨存在的，它必然會與周圍的事物產生互相影響。組織/企業(yè)作為整個社會的一小部分，就必須考慮和分析社會整體和其他個體對它的影響和它的變化反過來對社會的影響。

　　利益相關原則：在實際的現實情形中，一個組織內會由相關的個體組成群體，這個群體的基本利益相同。當然，這個利益體中有分屬五行的各種類別的個體。

　　生克制化原則：這個是我們分析的基本原則，它們分別是相生、相克、反生、反克、相乘、相侮六種相互關系和基本原則。

　　積蓄疏導：相傳大禹治水，一改其父堵的單一方式，改而用堵疏相結合的辦法。處理現實的問題也是一樣，不能只被問題的表象迷惑。而要透過現象看本質，分析形成問題的深層次的根本原因和因素。解決問題也是一樣，一方面要像修水庫蓄水一樣積蓄力量；另一方面要像疏導淤積的水一樣，引導它們散去，最終化解危機。

　　利益相關者：從現實來看，對于一個組織或企業(yè)，有著許多的天然或實際的利益相關者。無論是外部的(如銀行、供應商、股東、工會)，或者是內部的(如職業(yè)經理人、處于各種職位的員工或管理層、職員)都會利用自身的影響來使公司向著自己利益有利的一方面轉變。而對于已經決定了的事，則必須通過這些人或資源來執(zhí)行的話，這些人的利益則在大多數時候決定了執(zhí)行的效果。

　　也就是說，各利益相關團體所代表的利益不同，期望也必然不同。基于人自身的天性，他們經常影響諸如企業(yè)戰(zhàn)略制定、計劃的執(zhí)行效果等。作為致力于企業(yè)風險治理的企業(yè)主或職業(yè)經理人，必須可憐各相關利益群體的利益點，并根據各自的資源和在組織或企業(yè)中的位置具體權衡。

　　第六章 解決方案：掌握風險控制的方式

　　 (一) 分析

　　致力于風險的治理，就須要有全面的治理控制模型和方式。我們需要找出一個同時具有擴張和收斂控制效果的工具，可能大家也經看出來了，這就是五行模型。

　　現實的描述

　　無論你將到那里，都將取決于你在何處。這是一個很古老的故事，說有一個人要去很遠的地方。就去問一個智者，他該如何去。智者就說了，你現在在何處，從那里開始呢？那個人說，我不知道。智者就讓他回去想清楚。

　　弄清楚自己在何處，就得有一個全面的分析模型。首先是利益相關者的識別和歸納，你得弄清楚誰是誰。你可能需要知道，你的對某些事物的改變，將來會有什么樣的反應。是什么因素導致了這些反映，有沒有什么方法改變呢？

　　1. 所有人都是你分析的對象。從利益相關者理論來看，所有的人，那怕是一個小小的顧員，都是你公司的利益相關群體的基本單位。當然，這里包括內外部的。

　　2. 區(qū)分主要的利益相關者群體。從現實而言，要分析一個組織或企業(yè)的所有的利益相關因素的工作量是極其龐大的。處理這些海量的資源本身可能會超過解決問題帶來的利益，所有是沒有效率的。當然，實際上也是沒有必要的。一般來說，影響組織的主要利益團體不會超過七個。組織70%的變化取決于這幾個主要的利益體，我們需要關注這幾個主要的利益體就足夠了。

　　3. 理清這些主要利益相關者的相關關系和變化規(guī)律。主要的利益群體找出來以后，就要分析各自對具體執(zhí)行和戰(zhàn)略決策的影響力，是正面有促進作用的，還是有抑制作用的。改變其中一方，另一方將產生的變化和影響力等。

　　分析問題

　　問題的界定。解決問題的第一步是對于風險的識別，什么對于企業(yè)來說是風險。究竟是利潤力下降還是新的戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的問題。這是一個很重要的問題，不但要界定風險的性質，還要界定它的影響。無論是明顯的還是隱蔽的，長期的還是短期的。這些都是需要考慮的問題。

　　1. 風險識別：什么是風險的真正問題，就像醫(yī)生看病一樣，要找清真正的病變部位。不然的話，你有高超的技藝，只能壞事。因為你把沒有病的地方切除或整出病來了，而真正的病變部位卻還在。

　　2. 風險的廣度：風險識別了以后，就要確定風險涉及的范圍。具體有那些相關的因素和資源是受相關影響的，需要做小心的處理。

　　3. 風險的深度：接著的深度，要分析受影響的相關因素各自受影響和互相影響的深度。那些是主要的導致問題產生變化的關鍵因素，是需要考慮的；那些是次要的因素，對問題的影響微呼其微的，可以簡化忽略的。

　　4. 建立模型：把上面的分析結果制成模型(可以是數學的、哲學的、圖片式的、甚至可以在心里有個譜就行了)， 以便于后面的應用。

　　(二) 規(guī)劃

　　有了分析的模型，接下來的工作就是對問題解決進行方案規(guī)劃。

　　規(guī)劃的原則

　　俗話說，沒有規(guī)矩不成方園。規(guī)劃也是一樣的，需要一些基本的原則。

　　因地制宜的原則：處理事件都是有一個過程的，千里之行，始于足下。我們在做戰(zhàn)略的時候，可以高瞻遠矚，但是做實施規(guī)劃的時候，一定要從實際出發(fā)，要有可實施性。因地制宜原則包括了諸如大與小、遠與近、明與暗、真與假、強與弱、虛與實、進與退、剛與柔、直與曲、順與逆等矛盾。打個比方，我們處理一個長遠的戰(zhàn)略問題的時候，就要從身邊的實際的事情著手。雖然不可能一下子就把問題解決，但是我們可以不斷積累解決將來問題的資源。到時候就可以很容易解決長遠的重大問題。量的近在身邊可以或者是有能力實行問題的不斷解決的積累，最終將導致長遠問題的質的變化。

　　再說了，人們做事都需要從簡單的入手。通過不斷的正反饋形成持續(xù)不斷的動力。如果一開始就做最難的，則往往十有八九不會成功。

　　不對稱原則：不對稱包含了信息、資源、時機等各方面。這是一個很重要的原則，資源、信息的傳播將取決于它們的傳播方式和路徑、能量等多種因素。因此就行成了各種多樣的不對稱。

　　有效/有限性原則：任何單一的政策、期望都是有限的。哲學界常爭論的問題，說法家就像是暴秦一樣，說起道家，就好象都是煉丹的一樣，似乎都不用一樣，這是不對的。任何政策、思想都有它的局限，不足之處。這就是單一處理、控制方式帶來的極端的個別。就我們現在來說，不是爭論東方思想、或西方思想、或那一家那一派是真理的時候。其實，所有的思想都有它們的必然合理性，但是相對的也有應用的局限和不足。單一實施將帶來極端的好處和后果，因此我們要將這些政策、思想、措施看做有限有效的。通過多種方式來共同作用，一是可以彼此揚長避短，二是形成更大合力，有利于問題的解決。

　　無限機會原則：一般人說，機會是不可再生的，起碼是不可復制的。我們認為不對，如果這樣的話，就走進了死胡同了，抓住一點定不放。使人往往鋌而走險，身陷圄囹。西方有句話說的好，機會是給有準備的人的。是這樣的，你如果沒有充足的準備，那么再多的準備你抓住了又怎么樣，最終的結果是失敗，那就是冒險。對應組織和企業(yè)就更是這樣，前景不明或沒有基本保障的機會，其實是發(fā)展的陷井。當然不乏成功者，但是成功的概率微乎其微。

　　機制原則：無數的事實和經驗告訴我們，機制是解決問題的一個非常重要的部分。機制含有，法律、契約、透明度、限制、理性等幾個方面。中西方的政治結構中，都有以上幾個部分。首先是法律框架，其次是契約、透明度，最后是個人目標。個人目標通過事件驅動來改變彼此的權重，它必須以上面的框架來形成主要的遠作動力和保障。

　　相對性原則：任何事物的優(yōu)缺點都是相對的，色諾芬在其《回憶錄》中描述了蘇格拉底與歐諦德漠的對話。蘇格拉底問：虛偽應當歸于哪一行？。歐諦德漠的回答：顯然應該放在非正義一行。蘇格拉底又問道：如果一個將軍懲罰那些極大地損害了自家利益的敵人，并對其采取了奴役的手段，這能說是非正義嗎？歐諦德漠答：不能。事實往往就是這樣，沒有絕對的善和惡。惡人并不永遠、時時刻刻做壞事，好人也是這樣。沒有了絕對，就只存在相對的意義。

　　冗余原則：系統是一定會出現問題的，是一個對于系統穩(wěn)定的很好的假設。日本著名的企業(yè)家松下幸之助有名的水壩哲學就是說通過攔阻和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業(yè)也需要有這種調節(jié)和運用的機制，才能穩(wěn)定發(fā)展。如果公司的各部問都能象水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經營”的觀念。在企業(yè)中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。

　　規(guī)劃的過程

　　1. 目標：

　　企業(yè)總是需要生存/擴張的，這是任何投資的本質(投資的利潤可以有多種形式)。實際來說，組織/企業(yè)運作中的各種新的基本/新的內外部事件才是風險的真正所在。比如，你知道了自己在那里，還需要你需要去那里，這是目標。而且，它必須被分解為易于執(zhí)行的具體步驟：

　　a) 清晰的目標：你需要知道你的目標，這是解決問題的關鍵步驟之一。這里有幾個問題，一是它必須是可以實施的、具體的。

　　b) 實現目標的相關因素和資源：這些資源可能涉及到企業(yè)內外部的利益相關體，涉及的深度是多少。都是必須搞清楚的。

    （作者三元主人，歡迎您與作者探討您的觀點和看法，電子信箱：wayliving@hotmail.com）