一、考察期間：2006年3月初前后共考察了6天
二、行銷考察區(qū)域及地點，詳見下表（表一）
三、拜訪的客戶聯(lián)系表：表二略
四、針對上述區(qū)域地點的市場行銷過程，對北京所轄經銷區(qū)域的現(xiàn)狀進行分析和總結：
1、優(yōu)勢：
�。�1）北京代理商做某某品牌已經有五年之久，下家零售商這塊有一定的基礎，都知道是皮鞋檔次中的中高檔品牌，這也是本品牌在北京區(qū)域進一步營銷的基礎。
�。�2）北京代理商作為北京某商會的副會長，在北京的人緣關系和客情這塊擁有一定的魅力，這對樹立本品牌的口碑有一定的影響力。
�。�3）某某品牌的產品的風格（款式、工藝）和質量在北京區(qū)域有一定的口碑，這為本品牌的可持續(xù)經營打下了一定的基礎。
�。�4）在06年品牌啟動階段，總部在形象代言人、企業(yè)形象網站、包裝改進、廣東制造、店面形象等方面作了一些最基本的操作，這對本品牌的推廣，起到一定的造勢作用。
�。�5）某某品牌總部對本品牌06年的重點操作區(qū)域選在華北區(qū)域，對客戶的支持力度增大，這對快速樹立本品牌在北京的影響力起直接的效果。
2、機會：
�。�1）與本司產品風格直接競爭的品牌，我們不僅要學習他們的優(yōu)點，同時也可以借他們的優(yōu)勢“借雞生蛋”，因為他們在北京區(qū)域操作比較成功，我們可以在產品風格上樹立類似品牌特點，巧用他們的知名度，以此機會開拓和容納本品牌的市場空間。
�。�2）據(jù)市場信息反映，S品牌的影響力有所下降，M品牌目前還不具備強勢品牌的力度，在同等產品特點的情況下，我們縮水10元左右的價格優(yōu)勢，趁勢搶占同類市場細分的大空隙，這是我們06年市場拓展的大好機會。
3、弱點：
（1）本品牌在北京區(qū)域的贏利大客戶非常少，零售客戶網絡不健全，從市場占有率的角度而言，某某品牌在北京的樹立還處于起步階段（絕對而言，還是零點階段），雖有5年經營之久，但從贏利能力而言，并沒有其它中高檔品牌如M品牌同等的5年之久的優(yōu)勢，成為本品牌開拓市場的不利因素。
（2）北京代理商因各種原因，參與本品牌的管理非常少，這與中高檔品牌的持續(xù)經營構成矛盾。
�。�3）北京代理商鞋子“牌多”，分散了對本品牌的管理精力，使本品牌在推廣上被淡化。目前北京代理商是低檔鞋子做得好，這會讓人感到，他是賣低檔牌賺錢的代理商。
（4）北京代理商“換牌”也快，這樣會給造成零售代理商對經營北京代理商的信心不夠，因此“苦心經營”某某牌讓零售客戶不敢投放入，抱著試試的態(tài)度賣某某皮鞋，這是存在很大的市場風險的！
(5)某某品牌目前在整個市場的知名度還不夠，這個過程還將有一個長期的過程，所以，起步階段對品牌的推廣很吃力！
4、威脅：
（1）06年許多強勢品牌都把北京區(qū)域作為重點區(qū)域操作，到時市場壁壘高，如果不加強管理和競爭，弱勢品牌的細分市場空間將變得更小。
(2)在區(qū)域劃分方面，如果天津、北京兩地代理商不配合總部，無序競爭會造成該處的市場消退，某某品牌在客戶心目中的地位下降，負面效應由此而生，到時會牌將不牌了！
（3）其它不確定的風險及因素所影響。
五、實施舉措：
1、北京代理商必須要配合總部的思路，用檔口“單店”管理經營某某品牌，讓客戶感覺到我們某某牌子是有信心地去做。目前這項工作正在落實。
2、關鍵人員如代理商本人或直接管理者，必須親臨檔口，追蹤客戶，服務市場，如果聘用非家族人才，總部可以考慮配合代理商招一個熟悉北京區(qū)域的營銷經理，協(xié)助代理商管理某某品牌。
3、代理商要勤于并及時反饋市場信息，以便使總部的資源有效地進入市場，不斷樹立某某品牌形象。
4、在聘用人員的安排上，某某品牌必須擁有獨立的管理隊伍，不能身兼各職，一個人不能參與“多牌”管理，這樣才能有效地把握某某品牌在北京經銷區(qū)域的發(fā)展方向。
5、配合總部按“06年區(qū)域協(xié)議”解決區(qū)域重復建設的無序狀態(tài)，應該明白，總部的競爭力加強，某某品牌才能樹立起來，沒有品牌，代理商操作市場的競爭力從哪里來呢？所以這個問題必須解決！
6、從財務的觀點而言，據(jù)代理商所言，三樓檔口06年年租金13萬之多，加之市場競爭使營銷費用日增，所以，如果不加強管理，保守而言，是保本的生意，從庫存等風險系數(shù)來考慮，有虧本的可能，賺頭不大的，從這個角度而言，本司牌子在北京區(qū)域難得發(fā)展，不如不做！要做，必須親自管理，讓品牌“與時依地”不斷地得到發(fā)展。
�。ㄗ髡吆喗�:鄭錦輝，某公司總經理，資深營銷策劃人。來源：中國管理傳播網） |
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