來源：價值中國 作者：王華北
一. 代表案例
2004年1月，弘毅投資投資中國玻璃。2005年6月23日，中國玻璃在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生產商PILKINGTON作為戰略投資人。
2008年9月，中聯重科聯合弘毅投資、高盛公司、曼達林基金收購歐美三大混凝土機械制造商之一CIFA，使中聯在混凝土機械行業擁有全球領先、中國第一的地位。
二. 并購理念
并購是“買生意”而不是“買東西”。“收購不是去買資產，而是買今后的現金流。能不能把你沒有而別人有的東西嫁接到你的企業里，從而在今后可以產生效果和效率，這才重要。
收購就要收“皇冠上的明珠”，哪怕要為此付出高價。想買的人覺得便宜，想賣的人覺得最無奈的時候，并不是并購的好時機。如果把收購當成婚姻來比照，當力量極度懸殊，不發自內心的結合，有可能會造成很多問題。
三. 并購機會
在國內做并購這事兒，想做的人很多，會做的人很少，我們是資本帶著資源去的。就這一點，可以讓那些大品牌、大資金的外資PE跟我拉開十萬八千里！
并購基金的典型特征是運作企業的控股權轉移，這在目前中國還沒有很大空間。從并購需求方來說，趙令歡認為中國的民企目前尚在首代創業，“中國的民營企業家有一個特點，無論什么出身，只要是自己辛苦打拼出來的，都希望子承父業，出讓公司控制權的意愿很低。但隨著二代創業漸漸增多，并購的機會也逐步有了，但目前還不多。”“因此，目前并購基金主要的市場還是在國企改制，這個我們做了，但很累。” 趙令歡感慨。
另一方面，從并購供給方來說，他又解釋目前剩下都是規模性國企，較小的基金沒有這個實力來做并購。“而既有實力又有能力的外資基金往往‘水土不服’，這都是因為外資基金管制規范、嚴明，但這卻是基于國外的誠信、法律環境，與國內的營商生態差別巨大。”
基于這種“水土不服”，趙令歡舉例，如外資并購談判時要求被并購企業承諾交易真實性，這在國外是并購協議中的標準性條款，但在國內就是“傷感情”的事情，尤其當在和國企領導、政府官員談判時。“同時，拍板上述交易的人往往坐在紐約，而要做交易的是在中國的董事總經理，這使得溝通成本大增。”
此外，趙令歡還舉誠信為例，“中國國企的報表，用國外的標準基本都是造假報表，且經常還曝出企業、地方政府聯合在一起的系統性造假。這是外資基金無法接受的。但我們進來，我首先認定報表百分之百有錯，然后我再認真地看是不是造假。”“有錯，意味著正好需要我；而造假，我掉頭就要走的。”這一句話，在趙令歡說來，拉開了他與外資基金“十萬八千里”的距離。
四. 跨境并購
在跨境收購中，有幾件事特別重要：第一，動機要純。為了沖動不能做，為了虛名不能做，為了在紐約買一棟大樓說我是國際公司不能做；反過來，如果在中國你是大企業，面臨挑戰，不走出去，就會被擠壓甚至死亡的境地，如果看到這一點，現在很可能是走出去的好機會。第二，一定要做好充分準備。我們特別支持企業有朝一日走向國際化，但一般都建議這些企業先要把中國這個根據地占住。中國在今后十年將是世界上最大、成長最快的市場，而中國企業做自己的本土市場會比任何其他外國企業都更有優勢。不管是土的還是洋的，如果在中國市場都排不到主要地位，還想到國外變成大企業，那是自己騙自己。一定要先在中國本土把自己養得膘肥體壯，然后再去海外收購。同時，要具備專業知識和專業技巧，自己不行就要請別人幫忙，要請成熟的機構幫忙。一般企業海外收購失敗都是過高估計了自己的能力，過分聽信了投行的建議，過低估計了對方的困難。要知道不管計劃多么周密，最后都有可能失敗。
中國企業去海外，收購借助于PE的力量仿佛成功率高，這實際上解決了一個簡單的問題，中國很多能夠到國外收購的企業和企業家，之所以站在這個位置，因為他們把中國的事做的相當好。但中國的事和世界的事區別相當大，中國的事辦好不一定能夠把世界上的事辦好，通常在我的體驗上正好相反，因為能夠在中國把事辦好的還是比較自信，他們到國外訪問一下，你戰術上要準備好，怎么準備好，也沒特別了不起的辦法，就是找最有經驗的，傷疤最多的人跟你綁在一起做，PE無非就是這樣的企業。看著企業的興衰，不是自己的企業就是別人的企業，好的PE一般不大會說自己做了什么好事，都會記住別人和自己做的錯事。這種整合的確增加了成功率，增加了效率，我的體會中國企業家到國外并購發展，我覺得這是一個生生不息的需求。
趙令歡履歷
趙令歡先生現任弘毅投資總裁、聯想控股有限公司常務副總裁，負責對弘毅投資的全面管理及聯想控股的戰略投資業務。他還擔任中國聯想集團、中國制藥、意大利菲亞特工業等全球著名企業的董事。趙令歡先生于2003年加入聯想控股并創立弘毅投資，弘毅投資目前直接管理和運作的資金超過450億人民幣，其管理的七期基金已投資了超過60家企業。
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