池塘里面住著很多魚，一直過著平靜的生活。一直到有人搬到了池塘邊生活，他們平靜的生活被打破了，因為有人經(jīng)常來池塘邊釣魚。于是，池塘里的魚越來越少，魚兒都非常緊張。但是魚兒卻發(fā)現(xiàn)住在池塘東面的魚沒有幾條被人釣走，于是大家紛紛去求教。住在池塘東面的魚也不知道為什么。大家開會分析，住在池塘東面的魚全是草魚，他們只吃草為生，原來，由于草魚只吃草，釣魚人用的蚯蚓就沒有了用處。這個優(yōu)秀的經(jīng)驗馬上在魚兒之間傳播開來，大家都不會去吃懸浮在水中的蚯蚓了，很少有魚被釣走。
魚是通過什么方式來減少被人釣走呢？分析魚兒從大量被釣走到很少被釣走的變化，我們會發(fā)現(xiàn)其原因是因為魚兒通過分析池塘東面的魚很少被釣走的現(xiàn)象后，進行分析與探索，找出了原因，并且在魚群中推廣而產(chǎn)生的結(jié)果。也就是說，是一個分析、挖掘數(shù)據(jù)與經(jīng)驗，將隱性的知識挖掘出來，變?yōu)轱@性知識，并進行推廣的過程，這就是我們通常所說的知識管理。
知識管理(KM,Knowledge Management)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得•杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。」受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。
管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。"譚小芳老師認為，對于組織和個人，知識管理(Know ledgemanagement,KM)都已經(jīng)成為偉大機遇和挑戰(zhàn)。
應(yīng)該說，在沒有正式提出知識管理的大概念前很多機構(gòu)早已實施了知識管理的實質(zhì)工作，比如文檔標準化、流程標準化、內(nèi)部培訓計劃、項目在職指導計劃等等。因此，沒有系統(tǒng)，照樣可以KM，比如師徒(隱性－隱性)、總結(jié)報告、優(yōu)秀事跡等等。但是如果有了系統(tǒng)，的確能提高知識管理的效率。但最終知識管理不是“管理知識”，本質(zhì)上是“管理”。
知識管理的概念在國內(nèi)越來越熱，有越來越多的企業(yè)和機構(gòu)開始關(guān)注知識管理，并進行了一些嘗試和實踐，比如移動電信、金融證券行業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的先進企業(yè)。然而，譚小芳老師在咨詢和培訓的過程中，也了解到——大多數(shù)企業(yè)的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業(yè)剛開始上知識管理系統(tǒng)的時候熱熱鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人再使用建成的系統(tǒng)了。
比如，我所知道的一個大公司創(chuàng)建了RollsRoyce知識平臺——一個真正的技術(shù)杰作。但是，每個人都只是熱衷于系統(tǒng)的設(shè)計，絲毫不關(guān)心體系究竟如何運行，體系究竟能夠解決什么問題，以及如何把體系與公司的技術(shù)戰(zhàn)略進行有效整合。最后，體系根本無法跟上瞬息萬變的商業(yè)變化，更無從滿足個人用戶的需求，于是每次的系統(tǒng)升級都成了一項十分讓人望而生畏的任務(wù)。
要知道，知識管理并不是在維護一個古老過時的數(shù)據(jù)庫。知識管理應(yīng)該是培養(yǎng)一種健康的環(huán)境，身處其中的員工會問諸如此類的問題：“有誰知道......？”“誰能幫我？”也就是說建立一個開放的體系，鼓勵員工之間相互交流，創(chuàng)造員工交往的機會。
筆者認為，在知識管理體系與內(nèi)容整理同步推行的同時，還需要明確一點：知識管理的推行工作從本質(zhì)上講是一種“變革”，是對現(xiàn)有工作習慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關(guān)鍵因素，要從員工角度，轉(zhuǎn)變促成知識管理。因此，為了更好的推行知識管理，讓內(nèi)部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面考慮。
1、對待知識管理的敏感性
每個員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、愿景、主要工作內(nèi)容以及對個人的影響(正面效應(yīng)及負面效應(yīng))等，降低對知識管理的敏感性(抵觸情緒)，從而增加知識管理的透明度。
2、對員工能力的綜合評估
知識管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實現(xiàn)所設(shè)定的目標。比如，對一個認為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內(nèi)，把所有“老法師”(資深員工)的經(jīng)驗全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實的。
3、強調(diào)義務(wù)與職責
從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內(nèi)部自發(fā)的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制度/措施來保證這種轉(zhuǎn)變。整個制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。
4、承諾與業(yè)務(wù)流程/實際工作結(jié)合
通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)知識管理成果與實際工作的緊密結(jié)合。比如類似于“項目結(jié)束后要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現(xiàn)知識管理與流程管理的結(jié)合。
作者：譚小芳 來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道 |
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