豐田的精益生產(chǎn)方式聽上去耳熟能詳，但是對(duì)精益生產(chǎn)方式，人們還存在著許多認(rèn)識(shí)誤區(qū)。這些誤區(qū)阻礙我們前進(jìn)。
1、誤區(qū)一：TPS僅僅是一套系統(tǒng)或方法
講到A企業(yè)500噸注塑機(jī)“9分鐘換模”的實(shí)戰(zhàn)案例（基本上是“走鋼絲”的水平），讓學(xué)員們羨慕不已。有學(xué)員提出，讓筆者幫助他把公司近百臺(tái)注塑機(jī)改造成9分鐘換模（每年可以節(jié)省數(shù)百萬(wàn)），顧問費(fèi)好談！可見，這位學(xué)員認(rèn)為“9分鐘換模”只是一套可簡(jiǎn)單復(fù)制的方法。而事實(shí)是，A企業(yè)從三個(gè)小時(shí)換模時(shí)間改善到現(xiàn)在的9分鐘，整整花了近10年的時(shí)間，累積了900余項(xiàng)改善。而且通過這個(gè)改善過程，員工的意識(shí)和能力都大大地提高了。只有環(huán)境、設(shè)備、材料、方法和員工等同時(shí)具備標(biāo)準(zhǔn)所要求的條件，這樣的成果才能夠得到維持。
可見，認(rèn)為TPS僅僅是一套成熟的系統(tǒng)或方法是不對(duì)的。最近，有一本介紹TPS的書，書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國(guó)專家寫的，內(nèi)容不錯(cuò)，被譯成了中文，文中介紹了不少豐田的成功做法。但是，從標(biāo)題和介紹的內(nèi)容看，我擔(dān)心作者本人就有這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為TPS僅僅是一些方法的集合。
正確的認(rèn)識(shí)是，TPS是全員改善文化支撐下，管理系統(tǒng)不斷走向精益的過程。豐田有形的系統(tǒng)和方法固然值得學(xué)習(xí)，而豐田無(wú)形的軟實(shí)力更值得我們研究和借鑒。
2、誤區(qū)二：豐田可以做零庫(kù)存，我們不具備做零庫(kù)存的條件
筆者在與客戶或?qū)W員交流的過程中發(fā)現(xiàn)，許多人認(rèn)為，就我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈條件下，不可能做零庫(kù)存。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我都要耐心地做出說(shuō)明，幫助他糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
人們經(jīng)常說(shuō)豐田的“零庫(kù)存”，以至于TPS里的零庫(kù)存理念或追求變成了高不可攀的“現(xiàn)實(shí)”。事實(shí)并非如此，在豐田的倉(cāng)庫(kù)里以及生產(chǎn)線上，庫(kù)存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對(duì)更少庫(kù)存（無(wú)限接近于零）的追求。可見，零庫(kù)存并不是現(xiàn)實(shí)，而是一種不斷走向精益的思想和對(duì)零庫(kù)存持續(xù)追求的態(tài)度和行動(dòng)。理解了這一點(diǎn)，就不會(huì)懼怕或抵觸零庫(kù)存，而且任何時(shí)候都可以開始嘗試追求零庫(kù)存。
與零庫(kù)存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費(fèi)、零切換、零停滯、零故障、零災(zāi)害。這七個(gè)“零”是目標(biāo)，而不是現(xiàn)實(shí)，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
3、誤區(qū)三：“自働化”就是自動(dòng)化
筆者不止一次被問到，豐田或理光都強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化，他們的生產(chǎn)線自動(dòng)化比例到底有多高？從問題中可以讀到人們的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，那就是誤把“自働化”當(dāng)自動(dòng)化。國(guó)內(nèi)的許多進(jìn)口翻譯書籍里，也經(jīng)常混淆這兩個(gè)不同的概念。
事實(shí)是，自働化是豐田生產(chǎn)方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設(shè)備或系統(tǒng)擁有人的“智能”。當(dāng)被加工零件或產(chǎn)品出現(xiàn)不良時(shí)，設(shè)備或系統(tǒng)能即時(shí)判斷并自動(dòng)停止。通過“自働化”改善的設(shè)備或系統(tǒng)，可以達(dá)到兩個(gè)目的，一個(gè)是不生產(chǎn)不良品（實(shí)現(xiàn)零缺陷），另一個(gè)是可以節(jié)省監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行的看護(hù)人（實(shí)現(xiàn)省人化）。所以，“自働化”與一般意義上的自動(dòng)化不是一回事。
4、誤區(qū)四：TPS就是看板管理
這是一個(gè)比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實(shí)不然，看板管理是實(shí)現(xiàn)后工序拉動(dòng)式（Pull）生產(chǎn)，并最終實(shí)現(xiàn)JIT（準(zhǔn)時(shí)化）的一個(gè)工具。
在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式里，一般采用前工序推動(dòng)（Push）的方法安排生產(chǎn)，即前工序按照自己的進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)，之后將做好的產(chǎn)品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當(dāng)后工序產(chǎn)能不匹配或出現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)造成產(chǎn)品停滯、堆積和生產(chǎn)周期變長(zhǎng)等。在TPS里，要求采用后工序拉動(dòng)的方法安排生產(chǎn)。具體地說(shuō)，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么時(shí)間？需要什么？需要多少？”；前工序根據(jù)后工序的需求和節(jié)拍安排生產(chǎn)，保障供給。
除此之外，還有許許多多的認(rèn)識(shí)或管理誤區(qū)阻礙我們走向精益。比如，有人認(rèn)為員工責(zé)任心太差，做不了零缺陷；供應(yīng)商管理水平太低，做不了零庫(kù)存；所處行業(yè)特殊，做不了精益生產(chǎn)等等不一而足。其中以“條件論者”為多數(shù)，在我看來(lái)這些論調(diào)都屬于拒絕走向精益的借口。殊不知，豐田是在剛剛決定生產(chǎn)汽車的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原則，并持續(xù)追求至今。
作者：劉承元 來(lái)源：經(jīng)理人網(wǎng) |
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