金融海嘯沖擊全球，歐美遭受經濟衰退的重創，中國卻相對獨善其身，是改革讓中國具備了強大的抵御風險的能力。中國的改革開放走的是一條既有效利用外部資源，又充分發揮自身優勢的道路。營銷渠道變革何嘗不是如此，透過《2008中國營銷渠道變革藍皮書》，我們看到各種企業營銷渠道的起起落落，成功者無不是善于利用影響渠道變革內外因素的企業。
2009年1月，溫家寶總理在江蘇考察時講出“中國在金融危機中將最早復蘇和振興”，底氣十足的話給人們增強了戰勝危機的信心。而又有多少企業也能同樣自信地講出：在這樣的經濟環境下，我們的營銷渠道依然能迅速提升我們的經營業績？《2008中國營銷渠道變革藍皮書》給出的答案是，中國不乏這樣的企業。
外部因素的制約與促進
變革的著力點
關注消費者需求模式變化對營銷渠道變革的深刻影響是藍皮書重點表述的內容。在新興市場，消費者網上購物的方式遠不及美國普及，戴爾的直銷模式在中國和印度等國家不斷碰壁。戴爾不得不放棄在國外行之多年的單一直銷模式，在中國市場也采用零售渠道。截止2008年，除了國美和蘇寧以外，戴爾零售店面在IT商場的覆蓋達到3000家。戴爾全球副總裁、大中華區消費業務總經理楊超表示：“戴爾時刻聆聽消費者的需求，在中國市場渠道零售店面的拓展充分體現我們對中國消費者購物習慣改變的關注和購物體驗的重視。”
藍皮書進一步通過“ITAT——妖化的渠道價值泡沫”等事件揭示，消費者需求模式影響營銷渠道變革的本質是顧客讓渡價值。“在合適的地方，以合適的價格，將合適的衣服，賣給合適的人！”，渠道的在“合適”中方顯價值。這不僅對于服裝業，對于所有的企業而言都是提升營銷渠道價值的重要著力點，即：顧客能在渠道上獲取他最想得到的產品及服務，同時又能實實在在地節約各項成本。如此，價值鏈上的各個成員才能獲得自己應有的利益。偏離這個方向，在渠道上玩虛的，最終只能搬起石頭砸了自己的腳。
線上線下的沖突與整合
2008年，淘寶網的總交易額達到999.6億元，成為中國最大的綜合賣場。這一數據相當于2008年每一個中國人在淘寶上平均消費了80元。
數據顯示，全球第一連鎖零售企業沃爾瑪，2008年三季度營業額同比增長僅7.5%，而淘寶的增長速度在100%以上，遙遙領先，更是遠遠超過家樂福、國美等傳統零售巨頭的增長。
在終端為王的時代，通過整合傳統線性產業鏈上的采購、物流、銷售，沃爾瑪這樣的零售商成為話語權最強的角色。而藍皮書向我們展示出在互聯網時代，以淘寶為代表的網購勢力對傳統零售業的趕超使渠道的話語權又一次發生變化。
在電子商務經營模式攻城略地中，線上、線下相結合的“鼠標＋水泥”模式成為傳統零售業的一個突圍方向。我們在藍皮書中看到，成都太平洋百貨的團購業務幫助其“挖”了許多網購客戶，人數以每年三四成的比例上升。這種模式的優勢在于，既能發揮傳統門店集中展示、集中銷售的特點，也能夠為習慣網絡購物的用戶提供便利。
信息技術革命引起的新商務模式最大的特點,就是顧客不再局限于某一特定的渠道與產品或服務提供者打交道,因此渠道的豐富性就變得格外重要。因此，我們在藍皮書中看到一些企業采取純粹的網上銷售，有的企業從網上直銷向線下整合，還有的企業從傳統渠道模式向線上銷售演變。藍皮書給我們展現了一個互聯網將深刻影響渠道變革的前景，這背后是消費模式的變化和技術對渠道變革的支撐。
政策和地理環境——利兮？弊兮？
政治環境對渠道變革的制約或推動作用也是2008年中國營銷渠道變革的一大看點。2008年，由政府推動的第二輪“家電下鄉”工程正式啟動，家電企業集體“殺”向農村，在很大程度上決定著農村銷售成敗的鄉鎮渠道，成為家電企業提前布局的焦點。那些未中標企業，“家電下鄉”之后其產品不能享受政府補貼，失去競爭力，其鄉鎮渠道將會嚴重流失。
把產品傳遞到三四級市場的深度營銷變革。家電下鄉所針對的三四級市場廣大而分散，除經濟發展不均衡外，渠道還受各種自然和地理因素的影響。因此，一些企業的營銷渠道變革從深度分銷向深度營銷轉型，以突破三四級市場固有的制約，來提高產品在三四級市場的有效產出。美的微波爐公司在三四級市場推出的“藍鷹計劃”在這方面做了許多有益的嘗試，在2008年取得豐碩成果，為美的成為微波爐市場“雙寡頭”之一立下汗馬功勞。
渠道之內，價值交換的決定性
利益與權力的博弈
在權力與利益的交織下，制造商和經銷商在渠道內的權力與利益重新分配，演變出新的渠道模式。藍皮書提到，在美的建立的合資銷售公司中，當地經銷商大約占80%的股權，美的公司下派的經營者大約占20%的股權，經銷商原則上不參與合資銷售公司的具體經營，而由美的公司下派的人員來打理。美的希望借此來對社會資源進行有效的利用和整合，激發廠商的經營積極性。美的在此基礎上出臺了一系列的渠道激勵措施。
渠道的權力與利益的博弈也受到渠道之外的各種企業經營要素的影響。達能、娃哈哈之爭從2007年4月開始爆發，至2008年也沒有得到最終的解決。無論最終的結局如何，這都將成為渠道力量對抗資本力量的經典案例。
價值鏈與價值網中角色變遷
無論是制造企業、經銷商還是零售商，都希望在價值鏈中使自身利益最大化。我們在藍皮書中會看到渠道成員角色變化最大的戰略轉型：渠道商創建自有品牌，成為品牌運營商，使自己在價值鏈中的利潤和主導權更大。號稱中國第一賣酒商的華澤集團，頻頻收購酒廠。華澤集團對此作過一個形象的比喻，“華澤修建了鋪向全國各地的高速路，同時也制造了一些小車。”截至2008年初，華澤擁有的酒類品牌已達十余種，分別為金六福、六福人家、福酒、湘窖、開口笑、刀郎等等。“白酒是一種特殊的商品，如果僅有渠道而沒有酒廠，容易受制于人。”業內人士分析，華澤集團選擇從幕后走到臺前，更多的是出于這方面的考慮。
通過藍皮書的其他章節，我們還會發現這種渠道變革不僅受渠道內部各個成員追求自身利益最大化的影響，同時還與渠道外各個利益相關方有著千絲萬縷的聯系，構成一個龐大的價值網，網里的各個成員都或多或少影響著渠道變革。
為渠道成員提供價值
在金融危機下，中國制造業遭遇嚴冬，這也累及渠道，有的企業對渠道減少投入，甚至進行瘦身。雷氏照明公司卻反其道而行，在照明行業萬物蕭殺的境況下，雷氏照明向下游渠道商提供2億元市場授信額度，以幫扶渡過經濟難關。2008年，雷士已經達到了兩千多家專賣店，幾乎覆蓋國內所有的地級市和發達區域的縣級市，在跨國公司盤踞的中高端照明市場建立了自己的競爭優勢和品牌形象。
雷氏照明公司的渠道變革給我們啟示：面對嚴冬，制造業不能自亂陣腳，而應想清楚在渠道上如何有所為，有所不為。
事實上，各家企業都處于同樣難以改變的外部環境中，正確發揮自己的能動性方能取得營銷渠道變革的成功。藍皮書針對2008年渠道過冬提出，制造商應結合自身情況，為渠道成員提供三大價值:基本價值,包括利潤的回報、高價值的產品、具有競爭力的產品價格、快速的交付和良好的聲譽等;能力培養,包括市場研究支持、促銷支持、技術支持和相關培訓等;激勵計劃,包括對經銷商的激勵和銷售人員的激勵等。比如，雷氏照明公司在經銷商受凍之下及時采取激勵措施送暖，反而在行業低迷中迅速拓展了渠道。
營銷渠道的變革很難說是受某一種因素的影響，通常是渠道內部和外部多種因素共同作用的結果。當這些因素錯綜復雜地交織在一起，就在渠道的博弈中表現出不同的作用來，有的制約、有的支撐、有的促進……，這些“之外和之內的因素”到底是怎樣在影響營銷渠道變革的呢？企業如何通過營銷渠道變革趨利避害呢？讀者在看完《2008中國營銷渠道變革藍皮書》之后會有一番感悟。
作者：黃坤 來源：價值中國 |
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