閃電戰軍事理論的創始人是20世紀30年代德國著名將軍海因茨•古德里安，其提出并在軍事行動上采用的閃電戰理論在第二次世界大戰時發揮了巨大的威力，讓歐洲各國談之色變。閃電戰的核心元素是：速度、奇襲、集中。在軍事行動中，這三個要素即是戰略，也是戰術，戰略上整體協同，全局性強，戰術上精妙奇特，靈活多變。閃電戰充分利用了現代化戰爭工具，飛機、坦克、裝甲車、摩托車的速度優勢，以超出對手反應的速度對敵人實行閃電般的打擊。
雖然閃電戰是軍事上的戰術，但是其戰略思想同樣適用于商戰，筆者以軍事閃電戰的思想理論為基礎，提出“商業閃電戰”的概念。軍事閃電戰的哲學精髓移植到商業活動中來，其威力同樣可以媲美軍事戰爭中的閃電戰。下面我們來了解一下商業閃電戰三個要素的內涵。
一、速度
閃電戰中最重要的一個特性——速度。中國的軍事家孫子非常看重速度在軍事上的價值：“進而不可御者，速也。” 、“激水之急，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節也”。根據戰爭學理論，一支軍隊的戰斗力取決于兵力、機動力、沖擊力三項要素，而機動力和沖擊力都是和速度分不開的，速度越快，沖擊力也就越大，機動性越強。速度在力學、軍事等領域的作用非常重要，在商業活動中也同樣如此，在如今快節奏的社會中，時間成本已經成為了消費者消費過程中很重要的價值參考因素。比如我們常抱怨等公車、購物結帳所浪費的時間或送貨遲遲不到等，卻很少抱怨商品的價格。如今快餐式的生活方式也體現出了我們對時間觀念的重視。今天的企業應該把時間成本當作商品總成本的一部分，并且是很重要的一部分。可以通過降低消費者的時間成本以提高商品總體價值，還可以優化時間達到增強管理質量、提高生產等目的，而減少時間成本的最好方法就是提高速度。
一個典型的案例就是連鎖超市沃爾瑪，沃爾瑪的王牌是價格便宜，但價格便宜必然利潤率會降低，而沃爾瑪獲利的能力卻又是驚人的，沃爾瑪是如何統一這個矛盾的呢？靠的就是速度，沃爾瑪的經營戰略之一就是提高商品的周轉速度，使資金一年可以周轉20次以上，是同行的幾倍，也因此獲得了經濟學很難解釋的贏利速度。
在說我們身邊的中小企業，某超市發現，顧客等待結賬的時間太久了，于是便建立了同等規模超市兩倍數量的結算臺，雖然這樣增加了一些經營成本，但所獲得的營收卻高出成本的幾十倍，并且為消費者留下了最便利的超市的口碑。如果顧客購買了家具后，所購買的家具能比顧客更早的被送到府上，也會大大提高顧客的滿意度。麥當勞以秒為計算單位的快餐提供速度使消費者感受到了高質量的服務，速度轉化為了滿意度，成為麥當勞成功的最主要因素之一。
那么，如何降低消費者的時間成本，提高企業經營的速度呢？我們可以畫一張描述消費者消費過程的消費行為流程圖：將消費者從產生購買思想到購買活動結束的每個步驟按照順序排列出來，而后計算出每一個步驟所要消耗的時間成本。這時我們會發現，整個流程圖中很多步驟是浪費時間的，甚至是多余的，消費者有意識或無意識排斥的。這些多余或不重要的環節消耗了顧客大量的時間成本，如果可以優化這些環節，提高速度，甚至裁減掉不必要的環節，就可以為顧客創造出更多的價值。
在無法進一步優化流程時，可以巧妙地改變消費者對消費過程中時間的觀念，變相壓縮時間。如在消費等待過程中為其提供可消磨時間或吸引眼球的副產品、服務等，變相降低消費者消費時的時間成本。比如等車時候車室所播放的電視節目、點餐等待時提供的音樂或雜志等。筆者曾經為一家醫院做整體策劃時就導入了“消滅讓患者心煩的等待時間”這一理念，主要內容包括為等待的患者設置更舒適的候診環境，編輯了一本固定出版，以介紹本院為主，傳達健康信息、休閑信息的DM雜志，讓患者在舒適環境中輕松閱讀，獲得感興趣資訊的過程中不知不覺地完成候診。因醫院的特殊性，總是會給患者一種緊張與壓抑的感覺，我建議其導入播放舒緩輕松的音樂及以優美的自然環境為主題的電視節目，化解了患者等待時的焦慮與不安，得到了超乎想象的好評。
很多人認為商業活動中優化時間，提高速度的方式只適合服務型企業，但事實并非如此，生產型企業也可以通過提升速度來增強競爭力。日本豐田汽車公司為了提高生產速度，開發出能搭配不同模具的生產設備，達到了可快速更換生產線的目的，因此可以迅速根據市場需求進行生產，其零庫存計劃也是建立在時間最優化配置的基礎之上的。試想，如果顧客訂購一輛汽車，卻幾個月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫存計劃嗎？企業提高生產速度可以及時對市場變化做出反應及提供更新、更好的產品或服務，提高速度降低了市場風險。三星電子將開發新產品的時間大大縮短，在對手還沒有反應過來的時候就已經擁有了大片市場。海爾家電推出了小小神童洗衣機，因為十分暢銷所以仿冒者眾多，海爾通過快速研發，生產換代產品，使仿冒者無法跟上新品開發的速度，打擊了仿冒者并獲得了豐厚的利潤。沃爾瑪也是通過各種方法，優化生產、物流、銷售等各個環節的速度才構成了獨特而強大的盈利模式，速度又轉化為了競爭力。
即使是企業內部管理，重視速度也是很必要的，如一家美國著名企業聘請曾成功改造通用電氣兩家子公司的職業經理人娜黛麗為企業進行改革，但因為這家公司抱殘守缺，維護個人利益的人眾多，而娜黛麗采用的又是步步為營的改革措施，使改革進展的速度很慢。不久，企業中一些人以改革進展遲緩、沒有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一家企業進行整改時采用的就是閃電戰，在企業中反對勢力還沒有反應過來，找到對抗方法時，改革已經取得了巨大成功，因為看得見的效果擺在了面前，于是得到了上級及多數人的支持，此時反對者在提出反對意見卻為時已晚，得不到其他人的響應。而企業內部管理及決策的速度可以直接影響外部市場的反應速度。如一家制藥廠的一線人員敏銳地發覺了PPA感冒藥事件所能產生的商機，迅速向公司反映，可公司中反應遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會議上才被討論研究。在反復論證探討的會議中，早已錯過了市場先機。
綜上所述，速度對于經營活動具有極大的價值，適用于生產、管理、銷售等各個環節，運用得當可以轉化出各種力量與優勢。因此，應該提高對經營活動中速度的重視，并且盡可能提高速度。
二、奇襲
面對強大的對手，只有速度是不夠的，往往要出奇才能制勝。孫子在《孫子兵法》勢篇中也提到：“凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河”，善出奇兵是橫跨東西，縱通古今，取勝善用之道。在商業活動中，出奇制勝可以理解為營銷的創新、產品的創新、管理的創新等，也可以在戰術層面打擊或反擊競爭對手。
美國高地蘋果以味道甜美，口感脆爽聞名全美，但當地氣候無常，經常下冰雹，把蘋果打的面目全非，受傷的蘋果銷售價格再便宜也很難賣出去，有一年，當地冰雹不斷，幾乎所有蘋果都有疤痕，銷售情況很差，果農與商人面臨“顆粒無收”的窘境。當地行業協會想出一個點子，對外大肆宣揚：“正宗的高地蘋果都是帶有冰雹打過的疤痕，沒有的就不是出自高地的蘋果”。這樣一來，有疤痕的蘋果成了正宗高地蘋果的象征，大量積壓的高地蘋果開始旺銷。這是一個典型的以患為利，出奇制勝的案例。
在美國波士頓曾經上演了一場冰淇淋大戰。當時，班杰力冰淇淋剛剛創建品牌，但是憑借優良的口味與營銷攻勢，迅速在美國市場推廣開來。國際知名冰淇淋品牌“喜健達”感覺到了“班杰力”對自己的威脅，于是在“班杰力”拓展曼哈頓市場時，予以了阻擊：“喜健達”以行業老大的身份通知所有曼哈頓的冰淇淋渠道商，禁止銷售“班杰力”的產品，否則將終止供貨。當時“喜健達”掌握曼哈頓所有的渠道資源，并且在市場上也是銷售冠軍，渠道商自然不敢得罪，于是，“班杰力”被擋在了曼哈頓城外。“班杰力”在前進受阻的情況下沒有按照常規采取開發渠道、增加促銷力度等措施。而是想出了一個奇特的方法：把“喜健達”這種不正當競爭的行為告知媒體、在曼哈頓散發抗議傳單、在“喜健達”公司門前游行等等。最終“喜健達”迫于輿論的壓力，撤銷了對渠道商的禁令，本以為事件得以完結，誰知，“班杰力”借著事件被輿論傳播的沸沸揚揚，消費者都知道并關注“班杰力”的時機，地面迅速推進，以較低的價格供應冰淇淋產品，給渠道商更多的利潤，給消費者更多的實惠，迅速把“喜健達”的市場份額擠壓到原來的一半，自己成為了當地銷量第一的冰淇淋品牌。
還有一個薯條品牌，在其他品牌產品聯合對其進行圍剿時，沒有采用常規的加大廣告投入力度、降低價格等同樣的應對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠勝常規提升銷量的電視廣告，該薯條品牌以低成本成功地突出重圍。
以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思維，出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時候切不可走入為了標新立異而脫離實際的噱頭式行為中，現在很多企業都出奇招，但是，收效都不理想，甚至帶來負面效果。因此，無論是經營創新還是對抗競爭對手，都要時刻把消費者作為采取行動的第一參考要素，畢竟成功的衡量標準是以俘獲消費者數量來判定的。同時要全局性考慮——是否符合企業自身情況、消費者的可能反應與競爭對手可能采用的應對措施等。只有建立在以客戶為導向基礎之上的奇謀才有價值，才可能在市場中出奇制勝。
三、集中
公元前5世紀，中國的軍事家孫子說過：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣”，十九世紀初，法國的皇帝拿破侖說過：“對于相對弱小的軍隊來說，戰略的精髓在于在一個關鍵點上集中比敵軍更為強大的力量。”
可見，從古至今，東西方的軍事家都非常看重集中的軍事策略。采用這種集中力量于一個特定的時間和地點產生相對性優勢的策略，能使在絕對數量上處于劣勢的軍隊取得局部上的相對優勢。但這樣的戰略戰術畢竟無法根本上解決雙方實力的對比關系，只能在特定的，相對短的時間內與關鍵點上采取此種戰略。因此，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰場范圍的選擇就尤為重要。
這樣的集中策略在今天的商業競爭中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業，面對強敵，可以把資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。但是，同軍事領域一樣，企業在集中資源時，必然也削弱了其他環節的資源與力量，此時可能出現資金鏈、產品質量、管理等各種風險，因此，必須進行科學的調度與安排。
在集中資源時，首先調用的是閑置資源，其次調用的是非關鍵性資源，最后是具有一定風險的關鍵性資源。所謂關鍵性資源就是企業經營時必須依靠與使用的資源，抽調這樣的資源具有很高的經營風險，因此，要設置風險防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過時間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時間變得真空，從而回避風險。但盡可能不要動用此類資源。
資源的聚集某種意義上講，也意味著就是一種定位，比如，沃爾沃汽車，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個空白點——安全，并將資源聚焦于此，大量的研發投入，大量的營銷投入，都圍繞安全性來做文章，結果在強手如林的車市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價格等所有優勢，我們今天可能根本不會記得還有一款叫沃爾沃的汽車。
當年日本汽車進入歐美市場時，經歷了很多挫折與失敗，其中，日本豐田汽車公司打美國市場時就遭遇了舉步維艱的困境，歐美人身材高大，購買汽車自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車的弱項，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費傾向，但無法與歐美車廠競爭，加之資源有限，一段時間內根本無法在歐美立足。最終，豐田公司決定戰略性聚焦：把汽車的賣點定在歐美車的弱點上——經濟、節能。雖然最初歐美顧客并不買賬，但是后來遇到經濟蕭條，能源危機時，日本車受到追捧。在營銷方面，豐田公司同樣采用資源集中的策略，把銷售的重點與資源集中在美國市場中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個主要城市。在大量資源的支持下，迅速搶得了一席之地，完全站住腳跟后在進攻下一個城市，最終打開全美市場。
以戰略的思維應用閃電戰
在軍事領域，閃電戰被更多的理解為與應用于戰術層面。其實，閃電戰更多的價值是其戰略思想，只有全局性應用閃電戰，才能發揮更大的作用。現在速度制勝、快魚吃慢魚、速度為王等管理、營銷論點層出不窮，出奇制勝的營銷觀點也不少，對于集中聚焦的戰略、戰術更是被得到廣泛倡導與應用。但在市場實際應用中，往往差強人意，不是創造不出領先的速度就是有了速度卻并沒有轉化為價值；出奇制勝成了噱頭炒作，華而不實；集中聚焦卻可能贏了局部卻輸掉了全局。原因何在呢？筆者以為，很多操作不理想的企業多只是把對速度、出奇、集中的追求落實到了某一個或某幾個點上，這樣極容易受其它環節影響而失敗，或成功了局部卻失敗了整體。想使其產生作用和持續性，就要從戰略的高度來思考與部署，這樣才具有實用性并容易獲得成功。同時，閃電戰讓我們知道，速度、奇襲、集中，這三點的結合，產生出來的力量才是最強大的，而非單獨使用或簡單疊加。一只箭將力量集中于箭尖，再以極高的速度射向敵人，絕對會讓敵人膽寒，更可怕的是，這只箭不知會從什么方向射來。
作者：史光起 來源：價值中國 |
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