在與廠家的銷售人員或銷售經理的閑聊中，經�？梢月牭剿麄儗ο旅娼涗N商的諸多抱怨，如：“經銷商如何不配合工作”“對廠家三心二意不忠誠啦”“對廠家銷售人員態度惡劣”等等，說到激動處還憤憤不平，仿佛經銷商個個都是陰險狡詐唯利是圖的小人。其實從對方的角度想一想，如果你是經銷商你又會怎么做？再審視一下你自己的工作，你對經銷商的支持又有多少？或者你根本一開始就找了個不合適的經銷商。
“經銷商并不積極銷售，他們只是坐等客戶上門前來訂貨”
是的，由于經銷商并無薪水可拿，對他們來說是“不銷售不得食”，他們總是要為某個廠家銷售。因此你有責任去搞清楚他們為什么不積極幫你進行銷售。遺憾的是許多經銷商也不因此而取消與廠家的合作，他們只是把產品晾在一邊，僅通過偶爾“找上門來”的一些生意賺一些錢。
或者你本應該找一個“行商”，卻最終找了個“坐商”，也只能怪你自己了。
“經銷商只對來錢快的業務感興趣”
廠家的銷售人員常常指責經銷商說：是他們的短視行為妨礙了他們成功地銷售那些有著較長銷售周期的產品。
其實在工業品行業，許多經銷商在真正能夠拿到第一份合同前，就需要花費很長的時間。所以你可以找到大量愿意為完成銷售任務而必須付出的時間且高度專業的經銷商。如果較長周期的銷售而你的經銷商又不愿意這樣做，那就意味著你沒有找到合適的經銷商。
“經銷商對我的產品一無所知”
是的，由于經銷商要應付多個生產商，所以你根本不能期望他能像廠家銷售人員那樣了解自己的產品。如果一個廠家覺得他的經銷商根本不了解他的產品，原因有二：或者是對你的產品根本不感興趣；或者是廠家沒有提供必要的培訓和支持。
“經銷商不愿花足夠的時間在我們的產品上”
通過經銷商銷售，意味著經銷商把他們的銷售時間分配給他們的所有供應商，而給每個供應商分配的時間多少是由廠商雙方的目標是否一致；利潤率的大小；廠家對經銷商的支持程度；雙方的合作時間的長短，甚至與廠家某一成員的個人關系等所決定的�？�，問題還是出在你自己的身上。
“經銷商不愿開拓新的市場和新的產品”
事情確實是這樣，生存的壓力使經銷商關心眼前甚于將來，他基本上也不會像傳教士那樣去宣傳介紹你的新產品。
其實想一想，我們自己何嘗不是這樣，銷售經理也許能夠迫使銷售代表進入一個全新的市場，但如果這一新市場與銷售代表所從事的主要活動并不相符，而他們又主要靠這些活動獲得報酬和進行評估，那么壓力一取消，他們就會很快重新回到原有的銷售方式上去。
“經銷商缺乏忠誠度”
其實所謂的忠誠度是建立在互惠互利的基礎上的，只要商業活動中的任何一方沒有利益，忠誠度將是不存在的。在商言商所謂“經銷商的忠誠度”是相當脆弱的。設想一個沒有任何銷售的經銷商，廠家還會與之保持緊密的合作關系，恐怕早就炒他的魷魚了；那也就能夠理解一個沒有給經銷商帶來多少利益的廠家，經銷商還會有什么忠誠度可言。
“經銷商不愿配合廠家從事市場分析的活動”
當廠家的銷售經理這樣說的時候，他們通常是指經銷商在書面溝通方面的問題,許多廠家抱怨，他們無法從經銷商處得到足夠的書面資料以供內部分析之用。如果你是經銷商，正在回應客戶拜訪記錄報告、競爭分析報告、市場趨勢報告等，你有足夠時間去聯系客戶展業務嗎？你可以從你的經銷商那里得到口頭的反饋意見，只是不要期望他們會給你書面的東西。
“經銷商是很難控制的”
在大多數情況下，人們想要嚴格控制更多是的是為了達到一種自我滿足而不是為了目標的實現，這種控制確實偏離了它原有的目標，最終只能導致經銷商的反感。所謂控制就是要確保目標的實現而不是為實現這些目標而事先規定的方法能夠得到遵循。
只有當所有的人都在為雙方的共同目標的實現而積極努力時，才能取得最佳的效果，所以我們必須把經銷商看作是自己的合作伙伴，而不是看作是上下級關系。
“經銷商可能不再為你銷售，但又秘而不宣”
當經銷商的目標發生了變化；或者得不到廠家很好的支持而失去信心，經銷商最終會放棄與廠家的合作�？闪钊诉z憾的是：經銷商常常不會告訴你他們將不再積極為你銷售了，他們會編些其它的理由來搪塞你。從經銷商角度來看，他犯不著讓你很快地找到替代者并與自己競爭，倒是我們一些廠家銷售人員，調查工作做得不細或者根本就是麻木不仁。 |
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