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 時光飛馳如電，轉眼一年又過去了。 照例我會與手下各地區銷售經理們對去年TOP 10 十個最大經銷商的銷售狀況進行分析研究，并制定新的一年的銷售目標。面對每年排行榜上經銷商名次上上下下的變化，大家真的感觸很多，現實時時刻刻地在挑戰我們的傳統思維，它迫使我們要改變原有在渠道運作上的模式，對經銷商的政策，渠道，零售終端等方面創新出有效的模式。以下是K公司在03年度有關大批發商一個真實的案例，案例中除了隱去真實姓名外其它都是真實的。
   A經銷商和B經銷商分別是K公司在Z 省和S 省地級市的二個經銷商，他們同時也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批發大客戶，其合計年銷售額占K公司年銷售額20%以上。以下是他們的一些基本資料：

Z省A經銷商 S省B經銷商
至今與K公司合作僅1年零3個月 至今與K公司合作6年有余，忠誠度高
占整個K公司年銷售額12%以上 占整個K公司年銷售額8%以上
年銷售額比去年同期未有數據，但地區比去年同期增長60% 年銷售額比去年同期增長2%（K公司平均增長24%）
下線二級商主要是100余個小客戶，銷量占其70%以上， 下線二級商主要是4個大二批商，銷量占其75%以上，
A公司船運碼頭交貨，自行短駁A公司倉庫（1000M2），下線客戶50%自提為主 K公司貨運汽車直達4個二批商和其零售終端
80%下線客戶現款現貨 對下線二批商月底收帳，個別須2-3月帳期
有合理利潤 利潤很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進平出
經濟實力雄厚 經濟實力雄厚
經銷商萬老板每天7：30出門，5：30下班回家，8：00以后手機就關了 經銷商吳老板每天7點就出門，8點回家，手機24常開

    說老實話，對排行榜經銷商的態度，公司高層與各地區銷售經理們的看法有所不同。對地區銷售經理而言，大批發客戶能給他們帶來穩定的銷量，使其能輕而易舉的達到公司的目標，有時大批發客戶在年底或月底等關鍵時刻的屯貨，也暫時挽回了銷售經理們的一些面子，所以大客戶多多益善。但公司高層卻認為：占整個公司年銷售額50%以上的大客戶對公司的風險較大，還包括信用賒帳等財務上的風險。隨著經銷商越來越大，便向廠家提出這樣那樣的要求，包括更高的銷售折扣，更大的信用額度和使用周期等，最關鍵是渠道長導致廠家掌控終端用戶能力不強，市場反應不快，所以并不鼓勵發展批發大客戶。
   那么，經銷商又如何看呢？B經銷商吳老板說：“我365天天天忙到天黑，算上公司一年各種費用和給下線二級商放帳的利息損失，我公司的利潤在哪里？市場是廠家的，品牌也是廠家的，我至多是為廠家打工。”A經銷商萬老板也有報怨，當初廠家銷售經理許諾年終返利會與銷量掛鉤，銷量愈多返利率也會同步增長，但今年我計劃將去年的目標翻一番，你們卻不愿將返利率也同步增長。
   在網絡扁平化理論風行，強調零售終端攔截的今天，難道我們是真的不需要批發大客戶了嗎？削弱還是發展大客戶，大家展開熱烈討論，因為它將決定新的一年乃至今后幾年公司的渠道策略和方向。為看清這個問題，我們再回到社會分工這個原始的話題，如果說經銷商在現代商品社會中還是不可替代的話，那么它的作用是什么？一般認為有三個作用：一是廠家的銷售平臺（以渠道鋪貨銷售能力，下線客戶結構，零售批發比例等來評估）二是廠家的物流平臺；三是廠家的資金平臺。能夠為廠家構筑這三個平臺的經銷商才有其存在的理由，這個原則同樣適合批發大客戶。我們以此分析A經銷商和B經銷商。
  
 
    首先我們分析A公司和B公司的銷售平臺。他們均是筆者公司最重要的經銷商，其渠道鋪貨銷售能力是不容質疑的，尤其是A 公司成為K公司正式經銷商僅一年有余，就一躍成為排行榜的首位。分析A公司的下線客戶中，銷量占其70%以上的是100個小客戶，而且均是最終直接用戶，我們的銷售員在A公司發貨處作過粗略統計，其每天的發貨提貨車輛不間斷，而且一個月內少見重復提貨的客戶，大多是新面孔。而B公司的下線客戶中，銷量占其75%以上的是4個大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B公司的渠道更長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產品價格無優勢，零售終端的市場反應滯后又造成廠家反應滯后。故雖然K公司銷售額平均增長24%而B經銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。更糟的是，4個大二批商均成為競爭對手獵取的目標，無論丟掉其中的那個客戶，對B經銷商銷售量的影響都將是極大的。
   第二我們分析A公司和B公司的物流平臺。由于交通地理原因，A經銷商的運輸方式為廠家船運至碼頭交貨，再自行短駁其公司倉庫，下線客戶50%自提為主。A經銷商體現出的一流的物流水平 - 極低的運輸成本和配貨技巧，真是讓廠家的物流經理們瞠目結舌，自嘆不如。反觀B經銷商的運輸方式，為廠家汽車直達4個二級商和其零售終端。在享受廠家提供的物流服務的同時，他也喪失了貨物配送帶來的益處。
   第三再分析A公司和B公司的資金平臺。應當說兩者均是當地有深厚社會基礎的大商戶，資金實力不在話下，都能很好的起到為廠家規避資金風險的作用。其一他們都有足夠的資金來訂貨和鋪貨，其二廠家也有足夠的信心在必要時給其信用支持。但從A公司和B公司對其下線客戶的信用控制卻有不同的表現。還是下線客戶的結構問題，A經銷商的下線二級商主要是100個小客戶，80%以上是現款現貨，而B經銷商的下線二級商主要是大客戶，均要求賒帳銷售，月底付款，個別須2-3月，資金壓力大，還有利息損失。

大家的討論和分析似乎很透徹，我們是否還需要批發大客戶？回答是肯定的。需要怎樣的批發大客戶？相信以上的分析也作了肯定的回答。但這僅僅是廠家在確定其渠道模式時，站在自身角度得出的結論，并沒有顧及下游的經銷商和零售商，因此渠道在整體運行上還不能產生上下游的協同效能，我們需要在制造商和經銷商之間找到某種平衡。以下是K公司與經銷商在制定新的一年的銷售目標時，雙方經過充分協商，在渠道運作上為達到雙贏達成的原則上的共識，
對A經銷商，他出色為廠家構筑了銷售，物流和資金平臺，真正做到與廠家分工合作，優勢互補，起到延伸廠家服務的作用。對這樣的批發大客戶，我們不但不限制而且要大力支持，發揮其更大潛力。但對其要求的今年目標翻一番，返利率也須2倍增加的要求，并未完全答應，而是提出一套折衷的方案。A經銷商今年的目標須是去年目標的兩倍，達到去年目標部分，仍然維持去年的返利率，超出部分返利率在去年基礎上增加50%，另50%公司專款專用，用于當地的市場推廣促銷和廣告費用。即對市場起到拉動作用，使經銷商受益，增強其忠誠度，又提高了廠家產品的知名度和對市場的控制。應該說這是個雙贏的計劃，大家都能接受。
對B經銷商，最大的問題是渠道過長，下線客戶的結構不合理，批發比重過大，平臺作用不明顯。如果不對其的網絡渠道作整合，這樣的大客戶遲早要淘汰出局。我們有二個方案可實施：一是幫助B經銷商對二級網絡實施扁平化，提高網絡密度，發展零售終端。第一年的目標是區域內大客戶的銷量比例降到50%左右，以后再逐步下降。二是廠家直接發展其二批商成為一級經銷商。考慮到B經銷商與K公司有超過六年的合作關系，是忠誠度較高的客戶，且在當地行業內有一定領導者的威望地位，最重要的是對VIP級的大客戶的政策還是應慎之又慎，畢竟占公司年銷售額8%以上。最后我們采取較保守的第一方案，除了理性和利益外畢竟還是有感情的因素在里面。
   通過對以上二經銷商的分析，大家理清了思路，并有了一個正確的方法來評估其它批發大客戶從而發揮其優勢。