集團(tuán)企業(yè)的成本控制，主要體現(xiàn)為：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資源規(guī)劃，以預(yù)算為基礎(chǔ)的成本控制，以制度為保證而采取的成本措施。現(xiàn)已發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行成本管理工作的重點(diǎn)和發(fā)展方向。面對突如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，集團(tuán)企業(yè)將如何面對，有效進(jìn)行成本控制，筆者將從這三個維度進(jìn)行說明。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)中部分國內(nèi)外企業(yè)的采取的措施
雅虎 2008年1月
制定裁員計劃，涉及所有部門 成本措施
將部分服務(wù)項目全部取消 資源規(guī)劃
在2008年年底減少4億美元年度開支 成本控制
谷歌 2008年下半年
如果今后業(yè)績出現(xiàn)下滑，不排除采取裁員措施的可能性 成本措施
裁員可能是谷歌終將采取的最后一項有效成本削減措施 成本控制
豐田 2008年年初
豐田汽車在日本的工廠已經(jīng)裁員兩成以上 成本措施
百事可樂 2008年10月
美國飲料市場銷量不佳，裁人3000多人 成本措施
將要關(guān)閉6家工廠 成本控制
3年時間節(jié)省12億美元成本 資源規(guī)劃
中石油 2008年7月
嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用 成本控制
裁員8萬（5%的員工總量） 成本措施
鞍鋼 2008年
普遍降薪，額度在20%左右 成本措施
部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)，其中鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn) 資源規(guī)劃
太鋼 2008年
考核崗位，不合格者降薪 成本措施
邊緣業(yè)務(wù)分離改制 資源規(guī)劃
一、對資源進(jìn)行重新規(guī)劃
經(jīng)濟(jì)危急中，大部分集團(tuán)企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，作為房地產(chǎn)的風(fēng)向標(biāo)——萬科，分別對上海和深圳項目實施暫停施工，作為2008年年整體收縮戰(zhàn)略的一部分，另外對東莞的項目進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，也同樣體現(xiàn)萬科在戰(zhàn)略上變化，準(zhǔn)備現(xiàn)金過冬。雅虎從2008年1月開始，就將部分服務(wù)項目取消；百事可樂在北美將要關(guān)閉6家工廠；鞍鋼將面臨部分生產(chǎn)線停產(chǎn)；太原鋼鐵廠則對邊緣業(yè)務(wù)進(jìn)行分離改制。
對于集團(tuán)企業(yè)來說，由于涉及業(yè)務(wù)較廣，每種業(yè)務(wù)或多或少都能對集團(tuán)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。作為集團(tuán)企業(yè)管理層來說，需要有相當(dāng)?shù)钠橇σ约俺浞值膽?zhàn)略研究，方可使集團(tuán)的戰(zhàn)略明晰化。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特殊時候，集團(tuán)企業(yè)是對資源進(jìn)行重新規(guī)劃的大好時機(jī)，可以充分保留集團(tuán)企業(yè)的核心競爭力。如可以參照太原鋼鐵的做法，將一些邊緣業(yè)務(wù)改制分離，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇，營造具備核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。即使進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，也要對資源進(jìn)行重新規(guī)劃，企業(yè)擴(kuò)張行動將給企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)帶來哪些影響進(jìn)行重新評估，規(guī)劃戰(zhàn)略性資源投入，從戰(zhàn)略成本管理的角度，研究集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇。
二、建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的成本控制
經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，以預(yù)算為基礎(chǔ)的集團(tuán)企業(yè)成本管理將更加苛刻，實施成本控制。雅虎在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，提出明確的成本控制目標(biāo)，2008年底減少4億美元開支；谷歌也不排除使用裁員這最直接的成本控制手段；百事可樂提出在三年時間節(jié)省12億美元的成本。以預(yù)算為基礎(chǔ)實施成本控制，首先要編制科學(xué)合理的年度成本預(yù)算，作為引導(dǎo)集團(tuán)各企業(yè)、各級管理部門和全體員工成本行為努力方向的準(zhǔn)則。應(yīng)確保成本控制標(biāo)準(zhǔn)合理、明確、可度量、協(xié)調(diào)一致、有挑戰(zhàn)性、有適當(dāng)?shù)臅r間要求、并附有相應(yīng)的獎罰規(guī)定。年度成本預(yù)算對集團(tuán)企業(yè)所有的活動都要產(chǎn)生影響，它應(yīng)當(dāng)與管理者和雇員的價值觀相吻合，所確定的目標(biāo)控制水平除了要與企業(yè)的戰(zhàn)略成本計劃保持一致外，還要注意與各分部和各職能部門成本預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，對集團(tuán)內(nèi)單個企業(yè)來講，銷售部門將不能銷售出更多的產(chǎn)品時，生產(chǎn)部門的年度計劃的生產(chǎn)安排就可能成為一種浪費(fèi)，要對此進(jìn)行相應(yīng)的計劃調(diào)整。為了使集團(tuán)各企業(yè)、各級管理部門和全體員工重視成本預(yù)算控制工作，還應(yīng)該將獎罰制度與成本目標(biāo)控制水平的實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來。
三、采取切實可行的減少成本措施
從大部分國內(nèi)外的企業(yè)來看，裁人已經(jīng)成為重要的一項立竿見影的措施。如果沒有裁員的措施，就有減薪的措施，或者取消其他的績效或崗位的補(bǔ)貼等，不一而足，反正雇員到手的錢就是少了。
總的說來，金融危機(jī)對集團(tuán)企業(yè)的影響，視行業(yè)各不相同。可以從以下五個方面來進(jìn)行考慮。
一、成本控制以及產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制。
二、工程成本控制，一是事前控制“成本源”；二是對發(fā)生額度價值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。集團(tuán)下屬企業(yè)上項目可以通過先提出可行性研究報告，由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，為集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)服務(wù)。
三、資金成本控制。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計劃統(tǒng)籌撥款，二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息，做到集團(tuán)資金的高效利用。
四、稅收成本控制。稅收計算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)盡力爭取對未跨省界或地區(qū)界限的企業(yè)實行集中控制。
五、資本營運(yùn)成本控制。資本營運(yùn)是通過資本流動、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的。集團(tuán)企業(yè)資本營運(yùn)主要包括企業(yè)的收購與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴(kuò)張或收縮的選擇。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，重點(diǎn)考慮資本的投向及轉(zhuǎn)向，資本的安全性成為首要考慮因素。同時，應(yīng)建立資本投入約束機(jī)制，明確責(zé)任主體和責(zé)任目標(biāo)。
作者：趙梅陽 來源：價值中國 |
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