當(dāng)前，企業(yè)并購重組已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)并購重組過程中，管理者除了考慮企業(yè)并購重組后的資金解決方案、工資解決方案、員工安置分流解決方案外，還必須考慮企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化的融合不僅關(guān)系到并購重組的全局，而且對重組后企業(yè)健康協(xié)調(diào)發(fā)展和整體競爭力的提升都有重要影響。然而，在中國企業(yè)的并購重組過程中，由于企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致并購失敗的案例不在少數(shù)。
例如，幾年前我國一家非常著名的國有大型燃?xì)饧瘓F(tuán)A并購重組一家公司B，集團(tuán)Ａ向被并購公司B派駐了一名管理者為總經(jīng)理。這名管理者任職后，工作非常出色，很快就帶領(lǐng)這家企業(yè)走出了原來的困境，使企業(yè)業(yè)績和員工收入都有了很大的提高。過了一段時(shí)間，集團(tuán)Ａ又并購了另外一家公司C，集團(tuán)Ａ領(lǐng)導(dǎo)考慮到這名管理者在公司B的工作業(yè)績，就調(diào)任這名管理者到公司Ｃ擔(dān)任總經(jīng)理。可是三個(gè)月后，集團(tuán)A領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這名管理者不僅沒有管理好Ｃ公司，而且還使得公司內(nèi)部員工怨聲載道。仁達(dá)方略經(jīng)過分析得出，公司Ｂ和公司C在企業(yè)文化上有很大的不同，公司Ｂ的企業(yè)文化使得大家已經(jīng)習(xí)慣了這名管理者的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)權(quán)文化，而公司Ｃ的企業(yè)文化主要是提倡民主，員工非常不習(xí)慣這名管理者的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。
企業(yè)在成長過程中經(jīng)過長期培育和積淀，都會(huì)形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，反映了各自企業(yè)的價(jià)值觀，具有鮮明的個(gè)性色彩和相對的穩(wěn)定性。從上面的案例我們可以看出，并購不同的企業(yè)，如果不能很好地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變原有的企業(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，并購重組將很難成功。
仁達(dá)方略經(jīng)過多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和潛心研究，分析出企業(yè)并購重組造成文化沖突的主要根源有以下五個(gè)方面：
1、原有兩個(gè)或幾個(gè)并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時(shí)機(jī)不成熟。當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，部分企業(yè)（尤其是部分國有企業(yè)）為了在激烈的市場競爭環(huán)境中搶占更大的市場份額，實(shí)施渠道整合以及開展多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了較為盲目的并購，并且在并購前沒有比較鑒別本企業(yè)和被并購企業(yè)之間的文化差異，缺乏對企業(yè)文化融合可行性的必要分析，導(dǎo)致并購后企業(yè)的業(yè)績不高，表現(xiàn)不好。
2、政府擔(dān)當(dāng)“婆婆+媒人”的角色，強(qiáng)制企業(yè)之間并購重組聯(lián)合。不少地方政府出于自身政績和提高行業(yè)競爭力及利潤水平考慮，完全充當(dāng)“婆婆+媒人”的角色，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制企業(yè)進(jìn)行行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)并購。但由于并購各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會(huì)導(dǎo)致具有不同文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。比如從2005年就開始的鞍鋼、本鋼的并購重組，至今仍是整而不合；以及虧損的國有山東鋼鐵集團(tuán)并購盈利的民營日照鋼鐵集團(tuán)，并購過程中遭遇抵抗等等都是這樣的例子。
3、強(qiáng)勢企業(yè)無視弱勢企業(yè)的價(jià)值理念。企業(yè)的并購整合應(yīng)該是并購企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢并形成合力的一個(gè)過程，只有這樣，并購后的企業(yè)才能產(chǎn)生共贏和雙贏的局面。但在企業(yè)并購整合中或整合后，常常出現(xiàn)強(qiáng)勢企業(yè)不尊重并隨意踐踏弱勢企業(yè)價(jià)值觀的情況，強(qiáng)勢企業(yè)把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給弱勢企業(yè)一方，使弱勢企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導(dǎo)致并購后企業(yè)整合失敗。
例如，幾年前我國一家大型國有礦業(yè)集團(tuán)并購重組河北的一家礦業(yè)公司，集團(tuán)派駐的管理人員入駐后，把自己定位為“兼并者”，把河北的礦業(yè)公司定位為“被兼并者”，以一種高高在上的姿態(tài)進(jìn)行企業(yè)的整合管理。經(jīng)過三個(gè)月的工作，不僅沒有把企業(yè)并購整合完畢，反而使得企業(yè)內(nèi)部怨聲載道，矛盾很大，集團(tuán)不得不再次派人過來重新整合。
4、不同權(quán)利差距指數(shù)的企業(yè)，文化方面的差異較大。權(quán)利差距是由荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯塔德（GEERTHOFSTEDE)提出的，用來衡量社會(huì)承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的一種文化尺度。權(quán)利差距在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個(gè)高權(quán)力差距的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較專制、獨(dú)裁，企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，下屬對上司有強(qiáng)烈的依附性。而在低權(quán)力差距的組織中,管理者與下屬之間只保持一個(gè)較低程度的權(quán)力差距,員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)，人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。權(quán)利差距指數(shù)差別較大的企業(yè)之間的并購，由于企業(yè)文化差異較大，因此很容易產(chǎn)生文化沖突。
5、并購后的企業(yè)沒有理順各利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購后的文化整合過程是一項(xiàng)長期而艱巨的系統(tǒng)工程，并購后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的相互關(guān)系，滿足各方的利益訴求。例如民營企業(yè)建龍集團(tuán)并購國企通鋼集團(tuán)過程中，由于沒有合理考慮職工的利益，造成建龍派駐的總經(jīng)理被工人群毆至死的慘案。
仁達(dá)方略圍繞企業(yè)并購重組整合要求，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理為目標(biāo)，提出企業(yè)并購文化融合大致需要經(jīng)歷以下五個(gè)過程：
第一步，原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，分析確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素，分析其內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，確定文化融合的最佳方式。
第二步，新文化設(shè)計(jì)和文化融合計(jì)劃。在對并購雙方企業(yè)文化進(jìn)行全面識別和鑒定的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的企業(yè)文化，制定科學(xué)的文化融合計(jì)劃和策略。
第三步，新文化導(dǎo)入。根據(jù)文化融合計(jì)劃，適時(shí)地將新的企業(yè)文化導(dǎo)入目標(biāo)企業(yè)或并購企業(yè)中。
第四步，新文化融合。這是一個(gè)較為漫長而艱苦的企業(yè)文化變遷的過程。在這個(gè)過程中，要注意根據(jù)新的情況及時(shí)調(diào)整新企業(yè)文化的設(shè)計(jì)，使文化融合得以有效地進(jìn)行。
第五步，新文化管理。新企業(yè)文化的導(dǎo)入并不意味著企業(yè)文化融合的結(jié)束，相反，由于文化融合是一個(gè)長期的過程，因此，有必要進(jìn)行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
成功的企業(yè)并購離不開有效的文化融合。企業(yè)文化的特質(zhì)使企業(yè)文化具有極強(qiáng)的異質(zhì)性和連續(xù)性，從而使企業(yè)并購存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn),就必須確立科學(xué)的文化融合程序，選擇適合企業(yè)實(shí)際的文化融合策略，形成新的企業(yè)文化模式。
并購重組，關(guān)鍵是要練好這把尚方寶劍——文化融合。
作者：北京仁達(dá)方略管理咨詢公司，王吉鵬 來源：價(jià)值中國 |
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