與國慶期間電影票房同樣火爆的，是華誼兄弟上市路演的現(xiàn)場。現(xiàn)場排起了上百人的長隊，這般熱鬧的場面在證券業(yè)里幾乎沒有出現(xiàn)過。王忠軍形容說，華誼兄弟的路演更像是電影的首映禮。不僅僅是場面上的熱鬧，華誼兄弟網(wǎng)下申購所募集資金總額也是超乎預(yù)期的，總金額已經(jīng)接近計劃的2倍。最終確定的每股28.58元的發(fā)行價格也比專家預(yù)測的每股15元高出近一倍。
在很多人看來，明星、名導(dǎo)演、不斷刷新票房紀(jì)錄的電影作品是華誼兄弟受市場和投資者追捧的主要原因。但如果去掉明星的光環(huán)，把華誼兄弟當(dāng)作一家真正的上市公司來觀察，這家公司的財務(wù)報表并不太靚麗。2008年經(jīng)營收入4.1億元人民幣，凈利潤6800萬元，2007、2008年經(jīng)營性現(xiàn)金流均為負(fù)值。有評論認(rèn)為：“如果刨去制作成本和營銷成本，華誼兄弟其實并沒有賺多少錢。2008年，華誼兄弟的營收水準(zhǔn)其實還不如一家中等水準(zhǔn)的都市報�！�
市場與投資者并不缺乏理性，熱鬧的追捧背后吸引他們的不是華誼兄弟目前的營收與利潤規(guī)模，而是一家行業(yè)中鮮見的努力成為“好公司”的企業(yè)，以及它所代表的商業(yè)模式與經(jīng)營模式。
萬通集團董事局主席馮侖認(rèn)為，一家公司必須經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)變才能稱得上成功。第一次轉(zhuǎn)變是“從做項目到做公司”。在做項目上掘得第一桶金之后必須迅速轉(zhuǎn)型到辦公司、管理公司上來，解決如何依靠公司的組織連續(xù)生產(chǎn)的問題。與影視娛樂業(yè)中大多數(shù)搭草臺班子，靠運作項目賺錢的公司相比，華誼兄弟已經(jīng)基本完成了第一次轉(zhuǎn)型。在以江湖氣、個性化著稱的娛樂圈里，華誼兄弟在工業(yè)化流程生產(chǎn)、財務(wù)管理、決策流程、團隊考核等方面顯得很“先進(jìn)”。在公司75位原始股東強大的明星陣容背后，是把兄弟、朋友變成股東，以契約關(guān)系和股東關(guān)系替代血緣關(guān)系、親情關(guān)系的轉(zhuǎn)型。招股說明書中“對馮小剛個人依賴”的表述，說明華誼兄弟正在謀劃著如何量產(chǎn)“馮小剛”的連續(xù)生產(chǎn)和增長模式。
第二次轉(zhuǎn)型是“由做現(xiàn)在的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽鑫磥淼墓尽薄９静粌H能夠正常組織生產(chǎn)，還需要連續(xù)十年、二十年連續(xù)不斷增長，這要求公司有著良好的戰(zhàn)略和管理能力。在這方面，剛剛完成上市征途成為公眾公司的華誼兄弟還僅僅處于起步階段。市場容量與規(guī)模的限制也將成為華誼兄弟未來的考驗。目前中國電影市場的規(guī)模估算大約為60億元人民幣，而中國房地產(chǎn)行業(yè)的市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到3萬億元人民幣。華誼兄弟2009年預(yù)估的利潤不足1億元，而萬科一年的利潤則高達(dá)40億元。
第三次轉(zhuǎn)型是“由對股東有價值的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋淖內(nèi)祟惿詈蜕鐣螒B(tài)、創(chuàng)造新的商業(yè)文明的企業(yè)”。迪斯尼、夢工廠、派拉蒙……好萊塢的娛樂巨頭是華誼兄弟的榜樣，但他們的成功不僅是經(jīng)營模式、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈資源整合的成功，更是對人們生活方式與生活形態(tài)的影響，是對社會進(jìn)步的貢獻(xiàn)、對商業(yè)文明的創(chuàng)造。就這樣的角度而言，華誼兄弟上市只是邁出了第一步，演出才剛剛開始。
來源：《數(shù)字商業(yè)時代》 |
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