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執(zhí)行力逐漸成為決定企業(yè)成敗的重要力量。

漢唐OE管理模式融合古今中外經(jīng)典管理思想，創(chuàng)立了至簡(jiǎn)而強(qiáng)大的執(zhí)行力管理體系，幫助企業(yè)迅速邁向規(guī)范，大幅提高管理效率，提升企業(yè)執(zhí)行力水平。

但是，萬丈高樓平地起，執(zhí)行力也要建立在堅(jiān)強(qiáng)的基石之上。

如果仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，往往還是局限在幾條新穎的口號(hào)、幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經(jīng)理發(fā)表次慷慨激昂的演講等等。但是，這些都是有效的嗎？答案是否定的，他們把標(biāo)語貼在墻上，卻沒有寫進(jìn)員工的心里，沒有成為員工的行為意識(shí)（沒有建立條件反射），例如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”、“爭(zhēng)創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？

我們用“企業(yè)信仰”來表達(dá)員工的集體意識(shí)，當(dāng)員工充滿著對(duì)公司無限忠誠(chéng)就會(huì)把工作任務(wù)當(dāng)作使命，強(qiáng)大的執(zhí)行力自然產(chǎn)生。

《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣。”

盡管離開可口可樂這家公司已經(jīng)很多年了，但是，“他們”依然保持著那種對(duì)可口可樂文化可怕的信仰：堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂是世界上最好的公司，堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅(jiān)持認(rèn)為可樂就是可口可樂而不是百事可樂。

 企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨(dú)特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行，其中最關(guān)鍵就是管理層的身體力行的復(fù)制。

但是，在不少企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。根據(jù)蓋洛普對(duì)一家零售企業(yè)的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異——包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記，而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異。

當(dāng)公司空談“文化”而淪落為廢紙，正是由于容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導(dǎo)。

企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認(rèn)同企業(yè)文化的每一級(jí)的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認(rèn)同企業(yè)文化，他就不會(huì)按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導(dǎo)致績(jī)效的低下。

看那些偉大的公司，其企業(yè)文化必定是單一的。

相反，凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“山頭文化”。