來源：價值中國 作者：張從忠
儒商思想的核心是：仁、義、禮、智、信、恕、忠、孝、悌。仁，孔子思想的核心。那么，怎樣才能做到“仁”？孔子說：一個人能做到惠、敏、恭、寬、信，就做到了“仁”。惠，是指實惠和恩惠，因為惠則足以使人，意思是：一個領導者必須能給部下創造“惠”，沒有“惠”就別想指使別人。寬，是寬容，寬則得眾的意思是：寬容別人的缺點和錯誤才能贏得眾人的心。信，是信譽，是誠信，因為誠信是最高的商法，而信譽則是為商之人最大的資本。這是孔夫子的商業智慧。
咸豐初年，山西祁縣喬家堡的喬致廣東家病重去世，喬致庸接管了家事。他主事后，得到的第一個人才是和他一起趕考的孫茂才。一個月后，他們運用“瞞天過海”策略使得仇家邱天駿也因霸盤而陷入絕境。而后，喬致庸竟然主動上門言和，并以原價從達盛昌購回10萬兩銀子的高粱，以解達盛昌現銀周轉之困。次日邱天駿親手給致庸披紅戴花，扶他上馬，又親手為他拉馬，由眾人簇擁著朝醉春風酒樓走去。這頓飯吃得無人不歡，只是結尾出了點亂子：致庸被眾人花團錦簇般擁回復盛公總號時，一個小商人突然沖上前，拜倒在地大哭道：“喬東家，救救我，不要收我的房子！”喬致庸的酒立刻醒了不少。眾人散去后喬致庸覺得心中不快，他氣憤地說：“茂才兄，自我祖父貴發公開始，喬家在包頭就廣施仁義，以吃虧為福，向來和相與都處得極好，這次出了這么大的事，達盛昌把復字號都裝進去了，為何竟沒有一個相與來給顧大掌柜、給我大哥透個信？我們喬家到底在包頭做下了什么傷天害理之事？這個謎解不開，包頭的危局就還是沒有解！”
孫茂才想了想，道：“東家說得對！這幾天我也在想這件事，復字號的病根，也許正在這里！”于是，喬致庸在離開包頭前，針對包頭各商號欺蒙客商、任用私人等行為進行了大刀闊斧的變革并制定了新的店規。喬致庸決定以儒術指導商業經營，其理念是：一信、二義、三利。即以信譽徠客，以義待人，信義為先，利取正途。而后，喬致庸在包頭被公推為重建“晉商新規則”的領軍人物。
自古以來晉商群體合作有三種形式：其一是從“朋合營利”到“合伙經營”。朋合營利就是一方出資，一方出力，勞逸共濟。而合伙經營是一人出本，眾伙而共商，也就是財東與伙計合作經營，它與朋合經營不同之處是，一個財東與許多伙計合作。顯然，伙計制比朋會制的規模大，伙計制是在朋合制基礎上發展起來的。這一制度就其規模組織而言，在中國商史上實無前例。不過，無論朋合制或伙計制，尚是比較松散的商人群體。
其二是按地區形成商幫。這一種形式是在朋合營利和伙計制基礎上，以地域鄉人為紐帶組成的群體。山西商人在各地設立的會館，就是這一地方商幫形成的重要標志。這種地域幫以山西商人來說，統為晉幫。但在山西內部又按省內各地區形成不同的商幫，如澤潞幫、臨襄幫、太原幫、汾州幫等。清末票號興起，又形成平遙、祁縣、太谷三大票商幫。
其三是以聯號制和股分制形成業緣群體組織。聯號制是由一個大商號統管一些小商號，類似西方的子母公司，從而在商業經營活動中發揮了企業的群體作用。股份制是山西商人在經營活動中創立的很有特色的一種勞資組織形式。股份制的實行，勞資雙方均可獲利，極大地調動了全體員工的積極性，在商業企業經營中充分發揮了群體作用。所以，喬致庸帶頭鼓掌，就是等于同意包頭復字號由“朋合營利”轉向“合伙經營”。
喬致庸匯通四海的理想之所以能夠實現，與不拘一格用人才有關。馬公甫，本是復盛公字號里的小伙計，不識字，但他的雄才大略讓喬致庸看出他是個懂戰略的人才，在大掌柜告老后，讓他當上了復盛公的大掌柜，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。大德通票號總經理高鈺也是如此，后來為喬家收進幾十萬兩白銀的紅利。
按照《喬家大院》所敘述的情況，在喬致庸之前，是東家負責出銀子，占的是銀股，掌柜的出任經理，是以身為股。掌柜平時的薪金比伙計多幾十倍；掌柜頂的身股，四年一個賬期，能與東家分紅利。伙計從小到店里學生意，四年師滿之后，只要本人要走，東家和掌柜一般都不便強留。正如大掌柜顧天順所說：“我復字號別的沒有，人有的是！生意場上歷來只有伙計求掌柜的賞飯吃，還沒有聽說哪一家掌柜的死乞百賴去求一個要走的伙計留下來，那成什么道理？”正是這些不公，使喬家復字號成了優秀人才的免費輸出機構。
喬致庸在處理完包頭的危機之后，發現了這個問題：他自問，為什么總是能干的伙計辭號呢？而把復字號弄得險些破產的掌柜們卻沒有人真的想辭號。尤其是當他聽說馬荀這樣的人才，雖然只是一個跑街的伙計，但七八成的生意都是他做的，這樣的人才也想辭號。于是，他就問大掌柜顧天順：“我們復字號培養出來的人才，放出去幫別人掙錢，那我們不成傻子了嗎？”就這樣，喬致庸決定收買人心，他力排眾議，開創了給伙計頂身股的先例。
喬致庸在店規中加上一款“學徒四年以上出師，并且愿意留在本號當伙計者，一律頂一厘身股，此后按勞績逐年增加”，這是一種大膽的薪酬制度改革，但這種改革是建立在任職資格基礎上的，意思是，這名伙計的人品和能力已經在工作中得到充分檢驗。喬老板立的這條新規可是闖下大禍，它壞了晉商祖祖輩輩立下的規矩。在當時，這件事著實引起了一場不小的地震，盡管一些晉商為了穩住人才，私下里也采取了給伙計派股的做法，但喬致庸的這個舉動，卻觸犯了眾怒，以至于一些相與公開斷絕了與喬家的生意。
而今天，喬致庸的這種“股權激勵”方法，已經在所有500強企業里廣泛運用，但這些大企業也都在搞“量才使用”和“任職資格的考核”。過去的掌柜，相當于今天的門店經理，在華為公司的任職資格序列里掌柜就是“區域代表”。
在工作方法上，華為要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮斗的道路。因為沒有團結協作的平臺，任何人的聰明才智是很難發揮的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，就等于喪失了在華為進步的機會。
在提拔和晉升方面：一律從工人做起，進入華為一周以后，博士、碩士、學士，以及在已經取得的地位均已消失。您必須從基層干起，在基層工作中打好基礎、展示才干。因為華為永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人來做高級領導工作。另外，你還必須做到，不貪污、不腐化。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學會做事，作為一個高中級干部還要學會做人，做一個“能上能下”的人。
在獎勵員工腳踏實地工作方面：華為規定，小建議，大獎勵；大建議，不鼓勵。因為有些剛畢業的博士和碩士，常常提一些很大的建議，如公司的戰略、商業模式等等，命題很大，但都來自書本，卻又文不對題。所以，華為鼓勵員工提一些改進工作的小建議，從手上的工作出發，從接觸的事情開始。
在利益分配上：任正非提出，“不讓雷鋒同志吃虧。”奉獻者定當得到合理的回報，你只管在前面沖鋒陷陣，你的股票、薪酬自然會超出你的預期。
商人追求利益的最大化，無可厚非。商人愿意調整利益格局，讓人才能夠安心，可能也會有別的意圖，但最根本的一條，是一種利益最大化的選擇，是謀求在利益的調整中實現一種均衡，或者叫“雙贏”。因此，人才問題，其實是人心問題，而人心問題，無論對東家來說，還是對掌柜來說，歸根結底還是一個利益問題。在商就應言商，那些不考慮別人的利益，要求掌柜和伙計們“無私奉獻”的東家，是相當的不人道，也沒有商道！ |
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