面臨激烈挑戰(zhàn)的今天，需要結(jié)合組織內(nèi)不同的資源做迅速的市場(chǎng)反應(yīng)，只有高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮出最高的效能。
只有建立高尚的團(tuán)隊(duì)觀念和積極的工作態(tài)度，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和生產(chǎn)力，才能更有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。特別是從技術(shù)到管理的經(jīng)理人一定要學(xué)會(huì)從紛繁復(fù)雜的具體工作中脫離出來(lái)，讓自己所在的部門(mén)產(chǎn)生1+1〉2的生產(chǎn)力，而不是把自己“累死”。
掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)執(zhí)行關(guān)鍵，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)共識(shí)，讓您的團(tuán)隊(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝出一籌。
本課程旨在為學(xué)員建立高尚的團(tuán)隊(duì)觀念和積極的工作態(tài)度，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展！
時(shí)間地點(diǎn)：2009年3月22日 北京·中國(guó)科學(xué)院國(guó)家科學(xué)圖書(shū)館一樓報(bào)告廳
學(xué)習(xí)費(fèi)用：1880元/人
講師介紹：余世維 先生
哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后；牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后；美國(guó)諾瓦大學(xué)公共決策博士。
擁有幾十年職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)：
他曾任：日本航空公司副總經(jīng)理；美爽爽•雅詩(shī)蘭黛化妝品公司駐美副總經(jīng)理；泰華土地開(kāi)發(fā)公司泰國(guó)總經(jīng)理；尚聯(lián)汽車(chē)公司總經(jīng)理；美國(guó)富頓集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理；從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理，無(wú)論是房產(chǎn)、家具，最硬的鋼鐵還是最軟的化妝品，他都售過(guò)；市場(chǎng)、人事、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、物料、生產(chǎn)等部門(mén)，他都做過(guò)管過(guò)，幾十年的商海搏擊和跨崗位、跨行業(yè)當(dāng)主管的親身經(jīng)歷，使余博士不僅成為一位杰出的職業(yè)經(jīng)理人，而且成為一名資深、著名的企管專家及演講大師。
擁有數(shù)十萬(wàn)熱情聽(tīng)眾及眾多企業(yè)客戶：
曾為日本航空、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、朗訊、波司登、ABB、APP、貝爾、華瑞制藥、日本制藥、三得利 、百聯(lián)集團(tuán)、中國(guó)電信、移動(dòng)、聯(lián)通、摩托羅拉、蒙牛乳業(yè)、寶鋼集團(tuán)、中央電視臺(tái)等多家著名企業(yè)和北大、清華、交大等知名高校做過(guò)培訓(xùn)和咨詢，深受客戶好評(píng)。
擁有業(yè)界的高知名度和美譽(yù)度：
余博士近年來(lái)創(chuàng)下了咨詢、培訓(xùn)界四個(gè)第一：同一公司連續(xù)受聘培訓(xùn) 第一名；培訓(xùn)、咨詢客戶滿意度 第一名；現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估分?jǐn)?shù) 第一名；網(wǎng)上點(diǎn)擊率 第一名。
課程綱要（Instructors）——
“團(tuán)隊(duì)”與“群體”有什么不同？團(tuán)隊(duì)的條件是什么？
① 團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“自主性”
我在日常工作中，有沒(méi)有主動(dòng)回報(bào)（反饋），主動(dòng)溝通，主動(dòng)關(guān)切的習(xí)慣？
參考作法：
A．理清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間” B．重申他可以自主處理的權(quán)限并記錄
C．確認(rèn)他知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”（重要性） D．和他共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減
E．時(shí)時(shí)提醒他未能自動(dòng)自發(fā)的地方
② 團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”
我自己會(huì)不會(huì)經(jīng)常發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)（原因、癥結(jié)）？ 會(huì)不會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)尋求對(duì)策？會(huì)不會(huì)對(duì)自己的工作定期提出流程改善建議？
參考作法：
A．檢查每個(gè)人的新知攝取量 —— 包括閱讀和整理相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息
B．要求各個(gè)員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出他的改進(jìn)意見(jiàn)
C．模仿他人 + 改良優(yōu)化 = 創(chuàng)新
D．打破一些沒(méi)有必要的習(xí)慣或規(guī)定
③ 團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“合作性”
我能不能接受一個(gè)沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？
參考作法：
A．檢查公司里有哪些事情是“自顧自”
B．針對(duì)處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好地解決
C．在生活中建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)（e.g. 問(wèn)好/出入/用餐/坐車(chē)等）
D．在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（e.g. 不推諉/不扯后腿/不倡導(dǎo)英雄主義/不強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)金/不隱藏信息等）
參考作法：
A．開(kāi)會(huì)前對(duì)敏感問(wèn)題應(yīng)先個(gè)別溝通
B．不同的想法或意見(jiàn)可以交互發(fā)送參考，但須說(shuō)明你的事實(shí)依據(jù) （Delphi 技術(shù)）
C．經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化
D．凡是可以改善績(jī)效的沖突都應(yīng)該接受
E．處理沖突的取向
參考作法：
A．有爭(zhēng)議性的問(wèn)題可以先擱置
B．就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方
C.對(duì)主要沖突要先尋找可以松動(dòng)的“第一步”
D.公司決定的就是對(duì)的 。（麥當(dāng)勞語(yǔ)）
停頓型組織
參考作法：
A．強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問(wèn)題。不要?jiǎng)虞m請(qǐng)示
B．再要他們?cè)谀愕拿媲皡f(xié)調(diào)討論,你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方
C．對(duì)各個(gè)部門(mén)之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處
D．積壓公文的弊病非得解決不可 。
變動(dòng)型組織
我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做。—— 美國(guó)管理文摘
參考作法：
A．總經(jīng)理應(yīng)公開(kāi)宣示項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力并鼎力支持
B．項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門(mén)，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限（dead-line）
C．項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過(guò)程中的重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸
D．項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將全盤(pán)意見(jiàn)做成一覽表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的對(duì)應(yīng)之道。
溝通的方向
往上溝通沒(méi)有膽（識(shí)）；往下溝通沒(méi)有心（情）；水平溝通沒(méi)有肺（腑）
往上溝通沒(méi)有膽（識(shí)）
時(shí)間安排 + 任何地點(diǎn)； 準(zhǔn)備對(duì)策（答案）：一個(gè)以上； 優(yōu)劣對(duì)比 + 可能后果
往下溝通沒(méi)有心（情）
了解狀況（瓶頸）+ 要求反思； 提供方法 + 緊盯過(guò)程； 接受意見(jiàn)+共謀對(duì)策+給予嘗試機(jī)會(huì)
水平溝通沒(méi)有肺（腑）
主動(dòng) + 體諒 + 謙讓； 自己先提供協(xié)助+再要求對(duì)方配合； 分析利弊+ 雙贏結(jié)果
團(tuán)隊(duì)有如一個(gè)“冰山”，看不見(jiàn)的部分比看得見(jiàn)的部分更重要。
共識(shí)—— 就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”。
不管是“X理論”還是“Y理論”；不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際關(guān)系導(dǎo)向”，都是以“折衷兼顧”為最終目標(biāo)。（布萊克-莫頓模式）
激勵(lì)的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？
第一步：要先肯定他人的作為或貢獻(xiàn) —— 我們的通病就是只會(huì)批評(píng)，只會(huì)打壓。
第二步：要能設(shè)法排除他人的限制或障礙 —— 我們的通病就是只會(huì)旁觀，只會(huì)看熱鬧。
第三步：要為他人的需求提供方法與援助 —— 我們的通病就是只會(huì)放牛吃草，任他自生自滅。你有哪些常用的激勵(lì)方法？如果效果不大，又是因?yàn)槭裁矗?BR>A．物質(zhì)方面---你自己或你的部門(mén)有這筆“預(yù)算”嗎？
B．精神方面---你每天至少10 - 20分鐘在部屬間走動(dòng)嗎？你常說(shuō)“這是我的疏忽”或“這是我的錯(cuò)”嗎？
C．事務(wù)方面---你會(huì)說(shuō)“你有更好的方法嗎？”（我想聽(tīng)你的意見(jiàn)）方法其實(shí)不怎么樣，你會(huì)嘗試嗎？
D．言辭方面---你�？洫�(jiǎng)你的手下嗎？（先稱贊，后指正）你告誡后，會(huì)給他改善的建議嗎？
E．人性方面---你關(guān)心過(guò)部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你抒解他的壓力或緩和他的緊張嗎？
F．表?yè)P(yáng)方面---只要是你手下的提議或表現(xiàn)，你會(huì)公開(kāi)地指名稱許嗎？
G．上級(jí)方面---你想到過(guò)上司也需要被激勵(lì)嗎？
激勵(lì)的貨幣性工具——
本薪 / 津貼 / 獎(jiǎng)金 / 分紅 / 股權(quán)（股份） / 無(wú)息貸款 / 員工消費(fèi)折扣 / 子女獎(jiǎng)學(xué)金 / 旅游 / 互助基金 / 相對(duì)保險(xiǎn)金 / 相對(duì)退休金 / 住房?jī)?yōu)惠 / 給與交通工具 ……。
激勵(lì)的非貨幣性工具——
教育訓(xùn)練 / 考察 / 調(diào)遷 / 研究環(huán)境（圖書(shū)、設(shè)備） / 職場(chǎng)氛圍 / 工作擴(kuò)大化與豐富化 / 對(duì)談交流 / 分權(quán) / 午茶時(shí)間 / 家庭訪問(wèn)與聚餐 / 內(nèi)部表?yè)P(yáng) / 公開(kāi)嘉許。
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