☆舉辦時間：11月27日（深圳金百合大酒店） 12月18日（青島西湖酒店）
☆培訓費用：900元/人
☆培訓對象：車間班組長、車間主任、拉長、線長、生產主管、生產科長、設備管理人員、品質管理人員、生產經理。
☆課程背景：日本的制造企業之所以強大，是因為他們認真抓好了生產管理的基本要點，讓我們的企業也回到制造的基本點，腳踏實地地做那些應該做的事情！
☆課程目的：本課程通過對5S改善、設備的保全、車間之間的協調、個別作業的改善、質量改善、縮短交貨期、壓縮庫存、降低成本等管理的基本點進行分析，讓我們掌握日本企業管理的根本之道。
☆課程大綱：
第一部份、運用和平管理追求企業應得的利潤
一、對制造業的再認識：
1.對“生產”工作抱有信心；
2.求制造業的出發點“QCD”；
3.進一步提高工作效率；
4.面向顧客改變觀念；
5.是否重視人的經營？
6.著眼瓶頸；
7.重新把工作過程當作一張白紙來進行規劃；
8.積極、有效地利用信息技術。
二、徹底摒棄浪費、不合理和散亂：
1.進行一次總動員，找出車間里的問題；
2.杜絕4種浪費；
3.了解“消除不合理、混亂”的要點。
三、理解生產管理的全貌：
1.徹底實施工廠改善之基礎的“5S”；
2.通過“目視管理”搞好工廠的預測；
3.通過接受訂單的管理控制好工作的出入口；
4.通過配置和作業指示改善工序流程；
5.通過POP建設透明的工廠；
6.根據日程計劃采取對策；
7.通過進度、在制品管理確保交貨期；
8.通過質量管理消滅不良品；
9.通過成本管理降低成本；
10.從改善作業到改善工序；
11.通過材料采購、庫存管理消滅欠缺品和庫存過剩；
12.通過外協管理避免交貨期延遲；
13.將目標指向用信息技術武裝起來的自主協調的生產方式。
第二部份、使改善的利器—“5S”得到徹底的貫徹執行
一、重新認識“5S”：
1.再檢查一下5S是否得到了很好的實施?
2.檢查一下5S是否流于形式?
3.從總經理、廠長開始實施5S。
二、整理—摒棄無用的東西：
1.開始實施紅牌戰術工程；
2.準備紅牌；制定紅牌的基準；
3.給無用的物品貼上紅牌；
4.把貼上紅牌的物品提交給紅牌裁決會議；
5.果斷丟棄無用之物。
三、整頓—實施“目視管理”：
1.理解“目視管理”；
2.材料倉庫的“目視管理”；
3.在制產品的“目視管理”；
4.工具的“目視管理”。
四、清掃—時刻車間干凈：
1.車間的清掃；機器的清掃；
2.材料放置場地的清掃；
3.對眼睛不容易看到的場所進行清掃；
4.周邊環境的清掃。
五、清潔—安全性和質量的提高從清潔開始：
1.通過清潔來發現浪費、不合理和混亂；
2.清潔我們的服裝；
3.找出保持清潔的竅門；
4.杜絕臟亂的發生源。
六、教育—遵守車間的規章紀律：
1.問候、擺好鞋子、交流；
2.不生產、不采購、不收藏不需要的東西；
3.把物品放在指定的場所；
4.培養每天清掃的習慣；
5.保持清潔；
6.靈活運用規定的基準。
第三部份、用計算機整理接受訂單和訂單殘余的信息
一、從接受訂單的信息、賬本開始：
1.從整理接受訂單的信息著手；
2.將接受訂單的信息可視化、卡片化。
二、訂單賬本電子化：
1.讓訂單的賬本易于使用；
2.記入訂單備忘目錄中；
3.制作圖表編號檢索目錄；
4.制作接受訂單數據輸入的專用畫面。
三、進一步有效利用訂單數據：
1.整理訂單數據；
2.按訂單交貨期的先后順序進行排序；
3.根據訂單備忘目錄制作日程表；
4.增加交貨累計和訂單殘余的項目。
四、和營業部門共享信息：
1.加強和營業部門的交流；
2.召開營業、制造、材料部門的聯合會議；
3.全公司共享訂單、進展、庫存信息。
第四部份、以現場為主導推進工序管理的改善
一、把交貨期和在制產品的改善作為重點：
1.徹底促進流動；
2.努力確保交貨期和縮短工期；
3.廠長、制造部長的行動清單；
4.工序監督者的檢查清單。
二、以現場為主導制作小日程計劃：
1.認真做好多種小量生產的小日程計劃；
2.小日程計劃應從著手與完成的兩方面進行統一管理；
3.在現場制作小日程計劃。
三、通過作業指示發出指示、命令：
1.重新認識指示、命令的方法；
2.作業指示的功能是作業的準備和分配；
3.作業指示中使用的票據種類；
4.通過作業指示板來傳達指示人命令；
5.發行出庫單，指示材料出庫；
6.了解出庫單的主要功能；
7.通過作業單，發出開始作業的的指示；
8.發行移動單，指示作業人員進行搬運、移動；
9.制作其他的票據。
四、對進度的管理：
1.消除過量生產帶來的浪費；
2.消除由于“等待”帶來的滯留；
3.制定對策，以處理“突發作業”；
4.制定對策，以挽回因延遲帶來的影響。
第五部份、引進局域網，使工廠變得透明
一、建設一個透明的工廠：
1.及早掌握工廠的狀況，并制定靈活的對策；
2.廢棄不帶來附加價值的作業日報；
3.引進局域網。
二、建設一個“眼睛看得見的系統”：
1.從掌握工序進展和在制品的情況開始；
2.描述局域網所能實現的目標；
3.廠長和制造部長；
4.工序管理科長；
5.裝配分組第二班班長；
6.現場作業人員；
7.生產技術人員；
8.成本核算職員。
三、引進局域網：
1.非一次性地，而是一個一個地實施；
2.通過局域網，共享訂單數據；
3.印刷帶條形碼的作業單；
4.在現場配備POP終端機；
5.擴展到材料采購、倉庫和外協。
第六部分、制定計劃，提高多種少量的生產效率
一、理解多種少量式生產的生產計劃：
1.對多種少量式生產計劃的困難性要有充分的認識；
2.理解生產計劃的流程；
3.理解大、中、小日程計劃的作用；
4.記住生產管理的3種方式；
5.構思建立工序管理中心兼中間庫存管理部門。
二、制定材料計劃：
1.理解材料和零部件計劃制定的過程；
2.理解零部件構成表；
3.理解所需材料和零部件數量的計算方式；
4.選擇適當的方式計算所需數量；
5.整理零部件表的基礎數據。
三、制定步驟計算：
1.再次認識作業步驟計劃的重要性；
2.確定作業步驟計劃的項目；
3.確定制作步驟手冊的人員。
四、確立基準日程：
1.掌握基準日程的大體情況；
2.理解基準日程的內容；
3.計算基準日程；
4.從“籌備天數”開始制定計劃。
五、制定工負荷計劃和余力計劃：
1.計算能力和負荷；
2.制作工時余計劃。
六、多種少量接受訂單式生產的生產管理案例學習：
1.認識生產管理的全貌；
2.想象制定日程計劃時的各種情形；
3.了解裝配部門的活動；
4.做好控制以保持適當的庫存量；
5.設想零部件加工部門的運作方式。
第七部份、重新認識材料采購、外協業務和庫存管理
一、謀求材料采購的改善：
1.體會多種少量生產中材料采購的難處；
2.通過壓縮原材料費用來降低成本；
3.進行ABC重點管理；
4.對于做過的事無怨無悔；
5.難免出現不良庫存。
二、改善外協業務的管理：
1.提高外協業務主管的地位和權限；
2.將外協業務并入制造部門；
3.明確指示式樣；
4.精心挑出重點式樣項目；
5.認識到自己工廠的改善是先決條件。
第八部分、為進一步提高效率，進行徹底的、根本的改善
一、回顧工序管理的出發點：
1.理解、掌握減少滯留的方法；
2.通過工廠的透明化建設，改善生產的節奏；
3.檢查作業開始的準備情況。
二、推進多種少量式生產的作業標準化：
1.充分利用成組技術；
2.著眼于“單位作業”；
3.按類似作業匯總標準作業；
4.匯總類似零部件并進行標準化；
5.持續改善，重新制定作業標準。
三、縮短工期和壓縮在制產品：
1.通過縮短加工時間達到縮短工期的目的；
2.著眼于作業的“相互關聯”；
3.全面消除瓶頸工序；
4.通過小批量化縮短工期；
5.作業準備和作業安排合理化；
6.提高搬運作業的效率；
7.通過計劃、進度管理和作業指示規范流程。
四、從零開始重新認識工序構成：
1.從零開始進行根本性的重新認識；
2.對工程再造的重新認識；
3.從橫向關系管理轉換為縱向關系管理；
4.引進小組生產方式。 ☆講師簡介：洪奕春
畢業于暨南大學，從1987年開始，一直在制造行業工作，是國內第一代注塑專業人才，曾在深圳、東莞、廣州等地的多家大型日資、港資、臺資及民營企業任職，曾任制造工程師、生產經理、技術顧問、生產副總等各級職務，精通精通生產車間管理！曾受委派到柯尼卡-美能達等知名日本工廠學習；擅長現場控制、5S管理、基層員工管理、班組長管理；輔導過的企業有蘇州萬達汽車內飾件廠、寧波庫貼汽車塑料公司、江蘇泗陽意達鋁制品廠、上海科世達-華陽汽車電器公司、北京龍軒橡塑公司、北京嘉潤粉末注射技術公司、武漢中恒科技公司、廣州旭東阪田電子公司、廣東東菱凱琴集團、浙江正泰電器集團、柳州方鑫汽車裝飾件公司、煙臺汽車內飾件總廠、煙臺海瀚電子、煙臺愛開天隆、蘇州寶德強科技、惠州TCL集團、重慶海爾集團、重慶雙英汽配、廣州本田汽車、重慶長安汽車集團、威海威高集團、威海興友精密注塑、汕頭益發塑膠實業、東莞金城電業、康佳集團、新東江集團、長春偉巴斯、風神汽車、無錫偉盈汽車部件、慈溪皇冠電子、臺州諾信模塑、浙江萬安科技、蘇州豐武光電、大連三洋壓縮機、深圳興日生實業等幾百家企業。 |
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