● 時(shí)間地點(diǎn)：7月8-9日（北京） 8月12-13日（上海） 8月19-20日（深圳）
11月4-5日（上海） 11月11-12 日（北京）
● 培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)高層經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理及相關(guān)人士。
● 會(huì)務(wù)費(fèi)用：2800元/人（含教材、合影、中餐、茶點(diǎn)）
認(rèn)證費(fèi)用：中級(jí)證書申請(qǐng)費(fèi)500元/人，高級(jí)證書申請(qǐng)費(fèi)1000元/人（高級(jí)證書申請(qǐng)須同時(shí)進(jìn)行理論考試和提交論文考試，學(xué)員在報(bào)名參加培訓(xùn)和認(rèn)證時(shí)請(qǐng)?zhí)崆皽?zhǔn)備好論文并隨理論考試試卷一同提交）（參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納）。
說明：凡希望參加認(rèn)證考試之學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)香港培訓(xùn)認(rèn)證中心HKTCC國(guó)際職業(yè)資格認(rèn)證中心《國(guó)際注冊(cè)采購(gòu)管理師（中級(jí)）、國(guó)際注冊(cè)高級(jí)采購(gòu)管理師》職業(yè)資格證書”（國(guó)際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢。課程結(jié)束10日內(nèi)快遞給學(xué)員）。
● 增值服務(wù)：學(xué)員獲贈(zèng)翟光明編著09年出版《采購(gòu)與供應(yīng)商管理》，翟光明蒙牛乳業(yè)內(nèi)訓(xùn)視頻《戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧》，以及相關(guān)電子文檔：《供應(yīng)商物流過程評(píng)審條例》、《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》。
● 培訓(xùn)目標(biāo)
在全球金融危機(jī)環(huán)境下,能源、原材料價(jià)格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)未走出低迷，市場(chǎng)需求依舊疲軟，針對(duì)企業(yè)面臨著部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長(zhǎng)、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購(gòu)部門沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命等問題，通過培訓(xùn)、案例討論和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購(gòu)的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思想，優(yōu)化采購(gòu)渠道，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購(gòu)如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始；如何吸取我國(guó)鐵礦石國(guó)際無話語權(quán)的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破供應(yīng)商壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，增加采購(gòu)談判籌碼，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。
● 培訓(xùn)內(nèi)容
第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題
二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)
案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購(gòu)功能進(jìn)行定位
1、 傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)
2、如何構(gòu)建高效的采購(gòu)管理體系——采購(gòu)管理體制發(fā)展的三個(gè)階段
案例分析：某企業(yè)從物資供應(yīng)、采購(gòu)管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析
3、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化采購(gòu)的商務(wù)功能——解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問題
案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部采購(gòu)部門同供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，PMC部門實(shí)施ERP網(wǎng)上拉動(dòng)供應(yīng)商JIT供貨的成功經(jīng)驗(yàn)分享。
四、采購(gòu)部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作
1、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
2、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國(guó)公司如何解決全球采購(gòu)中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測(cè)一致性問題案例分析。
3、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始
4、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運(yùn)作程序
案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例
5、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應(yīng)商供貨中問題處理的合作
案例分析：廣東北電Sourceing與SQE的默契配合，促進(jìn)供應(yīng)商供貨質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)成功案例分析
第二部分 戰(zhàn)略采購(gòu)分析
一、需求分析
1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析
案例分析：大亞灣核電站對(duì)通用件與專用件分類控制，采用不同采購(gòu)策略降低采購(gòu)成本的成功案例分析
2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購(gòu)的采購(gòu)管理體系
案例分析：廣東移動(dòng)公司推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購(gòu)方式大幅降低采購(gòu)成本。
3、如何根據(jù)物資采購(gòu)品種、數(shù)量、成本及風(fēng)險(xiǎn)采用不同的采購(gòu)方式
案例分析：上海大眾汽車從CKD（零部件）、SKD（模塊化）到SV（采購(gòu)?fù)獍┑膽?zhàn)略思想分析
二、采購(gòu)物品戰(zhàn)略分類及對(duì)策
1、依供貨商的關(guān)系及物品特性分類及對(duì)策
·杠桿物品采購(gòu)策略
·一般物品采購(gòu)策略
·戰(zhàn)略物品采購(gòu)策略
·瓶頸物品采購(gòu)策略
2、如何根據(jù)物品金額進(jìn)行ABC分析及采購(gòu)策略
·如何對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行ABC分類
·ABC三類物資的不同采購(gòu)策略
案例分析：寶鋼集團(tuán)利用ABC分析法確定與供應(yīng)商合作策略案例分析
三、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始
1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始
2、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動(dòng)
·開發(fā)管理
·供應(yīng)商關(guān)系管理
·項(xiàng)目管理
·對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)范
3、 供應(yīng)商參與開發(fā)的組合關(guān)系四角模型分析及策略
·開發(fā)類型
·合作方式
·風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任
·參與內(nèi)容
4、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析
·采購(gòu)部門與研發(fā)部門對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同理念
·產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）的十八共識(shí)
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示
5、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑（案例操作）
案例分析：上海開利空調(diào)采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
四、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
1、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
2、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略
3、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因
3、避免質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的四大措施
4、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測(cè)設(shè)備避免質(zhì)量測(cè)查分歧。
五、詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
1、詢價(jià)技巧
·如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行
·如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。
案例分析：某企業(yè)采購(gòu)《詢價(jià)對(duì)比表》分析
·詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
·案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口某關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成的成功案例分析。
2、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑
·化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)和非生產(chǎn)物資采購(gòu)?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成案例分析
·成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)分析法分析供應(yīng)商底價(jià)（案例操作）
案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動(dòng)的方法介紹
·產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)
案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析
·供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購(gòu)綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)成本的成功案例分析
·量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法（案例操作）
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹
3、采購(gòu)成本控制的12個(gè)工具與策略
4、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)
第三部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的整合與降低采購(gòu)成本策略
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商
·導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因原因分析
案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析
·應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源
·弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
·如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作
·伙伴供應(yīng)商的特征
·如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購(gòu)成本十大成功案例分析
1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車對(duì)某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)
2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變
案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例
3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，做到統(tǒng)而不死，分而不亂
案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析
4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。
6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接
案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例
7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。
8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素
案例分析：沈陽東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例
9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂⿷?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
案例分析：科泰電子對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變
案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購(gòu)成功案例
四、物料跟催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)控制
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；
3、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；
4、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；
五、e 時(shí)代采購(gòu)策略與采購(gòu)重點(diǎn)方向
1、e 時(shí)代采購(gòu)的八大策略
2、e 時(shí)代的采購(gòu)八大重點(diǎn)方向
第四部分 如何提升與不同類型供應(yīng)商的談判能力
一、全球金融危機(jī)環(huán)境下的采購(gòu)談判環(huán)境
1、供應(yīng)商的五大大弱勢(shì)
2、采購(gòu)方的八大優(yōu)勢(shì)
案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購(gòu)談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
二、采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位
1.采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采購(gòu)與需求部門內(nèi)部協(xié)調(diào)不當(dāng)導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，
2.如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
案例分析：某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)存在漏洞給采購(gòu)談判結(jié)果帶來的損失
3.談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷
案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運(yùn)輸部門價(jià)格談判的成功案例
4.談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本
案例分析：柳州東風(fēng)汽車如何幫助消化供應(yīng)商呆料，降低備品備件采購(gòu)成本
三、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
a)如何建立信任關(guān)系
b)信任帶來的利益
c)建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
第五部分 采購(gòu)談判十大策略
一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略
二、內(nèi)部授權(quán)策略
三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)。
五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略
六、談判地點(diǎn)策略
七、議題與目標(biāo)策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)
八、讓步策略
九、權(quán)利限制策略
十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
1、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略
案例分析：上海達(dá)豐電腦OEM物料采購(gòu)利用客戶資源的優(yōu)勢(shì)獲得芯片長(zhǎng)期采購(gòu)合同談判的成功案例
2、應(yīng)對(duì)伙伴供應(yīng)商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)
3、應(yīng)對(duì)弱勢(shì)供應(yīng)商的談判策略
案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在新供應(yīng)商開發(fā)談判中取得主動(dòng)的成功案例
第六部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析
技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退為進(jìn)
技巧四：“托兒”
技巧五：先斬后奏
技巧六：畫餅充饑
技巧七：獲取低價(jià)
技巧八：價(jià)格談判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
一、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)
二、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
三、談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
四、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
五、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
● 專家簡(jiǎn)介：翟光明
上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中心、德國(guó)萊茵TUV、SGS高級(jí)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理首席培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供包括戰(zhàn)略采購(gòu)與降低成本、采購(gòu)談判技巧、招標(biāo)與合同風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商被開發(fā)與評(píng)估、倉(cāng)儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，是國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理著名專家之一。
內(nèi)訓(xùn)客戶包括：沈陽寶馬、通用五菱、北京奔馳、鈴木、長(zhǎng)安、東風(fēng)日產(chǎn)、起亞、奇瑞、比亞迪、上海大眾、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達(dá)豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、江西銅業(yè)、三一重機(jī)、三一重裝、山東臨工、徐工集團(tuán)、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、東瑞制藥（蘇州）、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元、銀橋乳業(yè)、雪花、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團(tuán)、上海冠生園食品、東海糧油、中盛糧油、上海卷煙廠等著名企業(yè)。 |
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