培訓(xùn)安排：2011年11月24-25日 北京 課程對象：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部或部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室人員、項(xiàng)目骨干人員、人力資源部經(jīng)理、績效考核專員、其它對項(xiàng)目績效考核與管理感興趣人員。 課程收費(fèi)：2680元/人，包含資料、文具、午餐、點(diǎn)心。可代訂住宿，費(fèi)用自理。 注：參加本課程可以獲得美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)認(rèn)可的14個(gè)PDU 課程前言 沒有考核，就等于沒有管理！在項(xiàng)目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對項(xiàng)目進(jìn)行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化項(xiàng)目管理方法的重要保證！ 您的企業(yè)目前是否因?yàn)槿狈σ惶仔兄行У捻?xiàng)目考核體系，無法客觀評價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)績效，或項(xiàng)目過程績效，或項(xiàng)目成員績效，而導(dǎo)致項(xiàng)目成員積極性大受影響？您的企業(yè)正在使用的項(xiàng)目績效考核是為了淘汰人員，還是為了淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分，還是為了發(fā)放獎(jiǎng)金，還是為了使項(xiàng)目績效考核成為管理導(dǎo)向指揮棒？您的企業(yè)是否為項(xiàng)目績效考核與公司組織考核、員工考核如何結(jié)合，其結(jié)果如何應(yīng)用而倍感困惑？ 課程特色 課程以講師自身近十年成功運(yùn)作優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目績效考核與管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)關(guān)注的項(xiàng)目績效考核重點(diǎn)和面臨的難點(diǎn)問題，通過大量的案例講解和實(shí)例分析，在開放、互動(dòng)的環(huán)境中，對項(xiàng)目績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個(gè)操作過程，以及基于項(xiàng)目目標(biāo)和里程碑的KPI設(shè)置，進(jìn)行清晰、透徹的講解與討論，通過學(xué)習(xí)與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的項(xiàng)目績效考核與管理體系。 講師介紹：陳和蘭，高級顧問 MBA、PMP、PMI會(huì)員。某高科技上市公司項(xiàng)目管理部總經(jīng)理，資深新產(chǎn)品研發(fā)咨詢顧問，項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專家。《項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志編委，CTA（劍橋國際培訓(xùn)師）。 陳老師多年從事企業(yè)管理，并長期分管項(xiàng)目管理與研發(fā)工作，積累了豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在公司新產(chǎn)品項(xiàng)目管理意識(shí)和規(guī)范導(dǎo)入，項(xiàng)目管理應(yīng)用歷程探索和實(shí)踐推進(jìn)，尤其是企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范體系建設(shè)與新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理方面體會(huì)頗深。曾為多家公司組織編寫了新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方法論，方法論包括但不限于新產(chǎn)品開發(fā)組織設(shè)計(jì)、流程、規(guī)范、模板、指導(dǎo)手冊和研發(fā)項(xiàng)目考核辦法。經(jīng)企業(yè)應(yīng)用后，均取得良好效果和效益。 陳老師企業(yè)如何導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式應(yīng)用具有深刻研究,，在國內(nèi)較早開發(fā)了《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理》、《項(xiàng)目流程管理》、《項(xiàng)目績效考核與管理》、《組織化項(xiàng)目管理》、《群組項(xiàng)目管理》、《PMO建設(shè)和管理》等實(shí)用性和操作性較強(qiáng)的精品課程。同時(shí)，多次應(yīng)邀出席各種國際國內(nèi)的項(xiàng)目管理會(huì)議，其新穎的思想與觀點(diǎn)得到業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注。為近百家企業(yè)提供項(xiàng)目管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，其務(wù)實(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容及嫻熟的授課技巧深受客戶贊譽(yù)。 曾培訓(xùn)的客戶 陳老師曾提供項(xiàng)目管理咨詢和培訓(xùn)的部分客戶有：中國石化、中國移動(dòng)、朗訊、愛立信、NEC、寶鋼國際、中國網(wǎng)通、夏新電子、南方路機(jī)、群鑫機(jī)械、五星集團(tuán)、實(shí)達(dá)電腦、絲麗雅集團(tuán)、江蘇交通科學(xué)研究院、國家電力科學(xué)研究院、慧聰國際、嘉里糧油、興業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、平安保險(xiǎn)集團(tuán)、建設(shè)銀行福建省分行、濰柴動(dòng)力、中航信、龍巖卷煙廠、中國食品藥品監(jiān)督管理局、片仔癀藥業(yè)、海星電子、瑞典特瑞、佳通輪胎、柳州五菱、三安電子、山東鋁業(yè)、中鋁瑞閩等。 課程內(nèi)容 項(xiàng)目績效考核與管理實(shí)務(wù) 1、項(xiàng)目績效管理的地位和作用 1.1 項(xiàng)目績效考核與管理的狀況 1.2 什么是項(xiàng)目績效 1.3 項(xiàng)目績效考核與績效過程管理 1.4 項(xiàng)目績效考核的三個(gè)階段 1.5 項(xiàng)目績效管理的目的 1.6 如何做好項(xiàng)目績效管理 1.7 項(xiàng)目績效管理體系架構(gòu) 1.8 項(xiàng)目績效管理與人力資源績效管理 傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項(xiàng)目績效考核的區(qū)別 | 2、基于項(xiàng)目的績效考核體系設(shè)計(jì) 2.1 項(xiàng)目績效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法 2.1.1 項(xiàng)目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合 2.1.2 公司層面項(xiàng)目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì) 2.1.3 職能部門與PMO對項(xiàng)目考核的KPI 2.1.4 項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI 2.1.5 項(xiàng)目成員的考核KPI 2.1.6 IT類項(xiàng)目KPI 2.1.7 研發(fā)類項(xiàng)目KPI 2.1.8 工程類項(xiàng)目KPI |
2.2項(xiàng)目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì) 2.2.1 何為關(guān)鍵項(xiàng)目績效指標(biāo) 2.2.2 項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟 2.2.3 項(xiàng)目績效KPI設(shè)計(jì)的三大原則 2.2.4 成功項(xiàng)目績效的KPI指標(biāo)與權(quán)重設(shè)計(jì) 2.3 項(xiàng)目績效考核方法設(shè)計(jì) 2.3.1 項(xiàng)目績效考核的“量化”神話 2.3.2 如何把握考核的“量化”程度 2.3.3 無法“量化”時(shí)如何考核 2.3.4 可“量化”與可“衡量” 2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法 2.3.6 項(xiàng)目管理初級階段的有無考核法 2.3.7 研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法 2.3.8 項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法 2.4 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間設(shè)計(jì) 2.4.1 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間與“活力曲線” 2.4.2 個(gè)人項(xiàng)目績效與部門績效如何結(jié)合 2.4.3 個(gè)人項(xiàng)目績效與項(xiàng)目績效的融合 | 2.5 項(xiàng)目績效考核的組織與周期設(shè)計(jì) 2.5.1 項(xiàng)目績效考核的組織設(shè)計(jì) 2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績效考核管理中的作用 2.5.3 人力資源部在項(xiàng)目績效考核與管理中的職責(zé)定位 2.5.4 各職能部門管理者在項(xiàng)目績效考核與管理中的角色與職責(zé) 2.5.5 PMO（項(xiàng)目管理辦公室）在項(xiàng)目績效考核與管理中的實(shí)施主體 2.5.6 PM（項(xiàng)目經(jīng)理）如何對項(xiàng)目成員進(jìn)行績效考核 2.5.7 項(xiàng)目成員在績效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系 2.5.8 項(xiàng)目績效考核的周期與頻率設(shè)計(jì) 2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別 2.6項(xiàng)目績效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈 |
3、項(xiàng)目績效考核與管理體案例研討 案例：項(xiàng)目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ) 案例：項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。 案例分析：企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo)；從部 門項(xiàng)目目標(biāo)到個(gè)人績效目標(biāo)；項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解；項(xiàng)目階段目標(biāo)分解；項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。 案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。 案例：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。 案例：研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例 | 4、項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與績效溝通 4.1 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲 4.2 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法 案例：低績效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo) 4.3 項(xiàng)目績效考核的八大誤區(qū) 4.4 項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo) 4.5 單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績效輔導(dǎo) 4.6 項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián) 案例：貓捉老鼠——項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理 案例：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？ |
5、項(xiàng)目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋 5.1 項(xiàng)目績效考核與激勵(lì)分配的關(guān)系 案例：項(xiàng)目績效獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì) 案例：項(xiàng)目激勵(lì)的及時(shí)性 5.2 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件 5.3 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法 5.4 項(xiàng)目績效結(jié)果面談的九個(gè)基本步驟 5.5 項(xiàng)目績效面談的六個(gè)要點(diǎn) 案例：項(xiàng)目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？ 案例：項(xiàng)目績效面談中的表揚(yáng)與批評 案例：項(xiàng)目績效面談中爭執(zhí)的處理 | 6、項(xiàng)目績效管理過程 6.1 項(xiàng)目績效管理過程模型 6.2 項(xiàng)目績效管理的全過程演練 案例：A公司的項(xiàng)目績效考核與管理全過程 6.3 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（一） 6.3.1 項(xiàng)目后評估內(nèi)容與評估流程 6.3.2 項(xiàng)目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法 6.3.3 項(xiàng)目后評估的獎(jiǎng)金杠桿與發(fā)放核算方式 6.3.4 某項(xiàng)目型公司項(xiàng)目后評估體系介紹 6.4 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（二） 6.4.1 研發(fā)項(xiàng)目的述職報(bào)告制度與考核體系 6.4.2 研發(fā)人員績效考核 6.4.3 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效測評 6. 4.4 關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場、生產(chǎn)、采購部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績效考核 |
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