中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的航空運(yùn)輸市場，根據(jù)波音預(yù)測，未來幾十年中國將成為世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ暮娇帐袌鲋唬薮蟮暮娇者\(yùn)輸市場誕生了巨大的航空運(yùn)輸公司，同時，隨著航空運(yùn)輸集團(tuán)的發(fā)展，其業(yè)務(wù)也不斷多元化；02年之后，中國民航新的一輪體制改革各項任務(wù)已告完成，初步形成了與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律并與國際接軌的新型管理體制和運(yùn)行機(jī)制；經(jīng)濟(jì)效益和社會效益顯著，日益壯大的中國民航在現(xiàn)代化建設(shè)和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用；中國民航正在努力適應(yīng)全球航空運(yùn)輸自由化的發(fā)展趨勢，航空運(yùn)輸是目前最快的運(yùn)輸方式，在長途客運(yùn)、時效性強(qiáng)和高附加值產(chǎn)品流通領(lǐng)域具有不可替代的優(yōu)勢，并在國際間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和國家綜合交通運(yùn)輸中起著越來越重要的作用。但面對正在迅速變化以及競爭日趨激烈的市場，也許這些問題在每天拷問著您：
² 面對不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)規(guī)模，如何構(gòu)建運(yùn)作流暢的多層次、多區(qū)域的縱向和橫向管控體系？如何進(jìn)行管理風(fēng)險控制？如何在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？
² 如何揮舞產(chǎn)業(yè)組合延伸互動鏈條，拓展盈利空間，挖掘潛力，實現(xiàn)價值？
² “十一五”期間是航空運(yùn)輸快速發(fā)展的時期，飛行員等一些關(guān)鍵崗位人員短缺問題已經(jīng)變得越來越突出。如何能在激烈的人才競爭中建立起與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系制度？² 預(yù)計到2010 年底前，將有29 個干線機(jī)場設(shè)施的容量達(dá)到飽和狀態(tài)，說明我們民航的基礎(chǔ)設(shè)施是很薄弱的。另一方面機(jī)場建設(shè)投資主體和資金利用單一也制約著機(jī)場業(yè)發(fā)展。面對如此嚴(yán)峻的形勢，應(yīng)該如何變換思維從容應(yīng)對？
² 從2002 年開始，歷時兩年多的新的一輪民航體制改革已宣告結(jié)束,但新一輪民航體制改革完成后，一方面由于原有的管理方式、管理手段和運(yùn)行機(jī)制不能充分有效地發(fā)揮作用，另一方面由于新體制和新機(jī)制尚未健全和完善，各利益主體謀求發(fā)展的愿望及行為與行業(yè)發(fā)展的整體利益之間存在著矛盾，隨著行業(yè)改革和發(fā)展進(jìn)入一個新的階段，全行業(yè)將面臨許多新情況、新問題，這當(dāng)如何面對？
² 由于長期以來我們存在著粗放式管理的現(xiàn)象，以及人為因素、規(guī)章制度不落實等因素導(dǎo)致的安全問題比較突出。這些，將影響和制約民航業(yè)的正常運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。面對這樣問題頻出的棘手問題，又當(dāng)如何解決？
華彩將展示給您：母子公司管控是打造企業(yè)帝國也是打造大型航空運(yùn)輸行業(yè)巨頭的必由之路！！！
二、課程目標(biāo)
o 了解到航空運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展趨勢并能順應(yīng)這種趨勢
o 了解到航空運(yùn)輸業(yè)的母子公司管控模式原理及應(yīng)用
o 了解到國際著名航空運(yùn)輸集團(tuán)的管控模式及其價值
o 了解到國際國際著名航空運(yùn)輸集團(tuán)的母子管控體系
三、課程內(nèi)容和日程安排：
o 課程長度：一天（6課時）
課程時間：雙方協(xié)商后再行確定
四、精彩培訓(xùn)主張：
航空運(yùn)輸行業(yè)的競爭由資金、空域等資源性競爭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略/管理為核心的管理能力競爭，產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)擴(kuò)張、管理提升等問題開始成為高層們的每日管理議程，如何進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張、并順利平穩(wěn)的渡過企業(yè)擴(kuò)張并購之后的陣痛期、如何進(jìn)行高效合理的母子公司管控，成為中國航空運(yùn)輸企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵要素。
機(jī)制致勝，總體戰(zhàn)的策略思想必將引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流！
在華彩看來，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。
整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團(tuán)帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。
管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方面的引導(dǎo)，必要時它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。建立健康的人力資源管理架構(gòu)，培育員工對企業(yè)的責(zé)任與忠誠度，尤其要培養(yǎng)中層以上干部的歷史使命感，提升注重細(xì)節(jié)的管理能力和自身素質(zhì)，大力加強(qiáng)和發(fā)展企業(yè)文化，不斷促進(jìn)管理方式從粗放到精細(xì)、再到藝術(shù)的進(jìn)化與轉(zhuǎn)變。建立直接、高效、透明的協(xié)調(diào)制度和管理機(jī)制，協(xié)調(diào)機(jī)場、航空公司和航空運(yùn)輸保障企業(yè)之間的關(guān)系，調(diào)解各單位在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，確保信息管道的暢通無阻以保障安全生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時依靠科學(xué)手段，灌輸國外先進(jìn)科技和管理理念，以提高航空運(yùn)輸行業(yè)整體系統(tǒng)的管理水平。
五、授課內(nèi)容
1、 背景：航空運(yùn)輸企業(yè)六大趨勢解讀
1) 資源競爭趨勢；
2) 模式競爭趨勢；
3) 管理競爭趨勢；
4) 人才競爭趨勢；
5) 產(chǎn)品化與品牌化競爭趨勢；
6) 資金競爭趨勢
2、 母子公司管控體系與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
1) 母子公司基于產(chǎn)業(yè)組合與管控的界面劃分
2) 航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)利潤模式設(shè)計
3) 母子公司管控關(guān)系設(shè)計
4) 母子公司間的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營管控與節(jié)點設(shè)計
5) 母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
6) 購并重組后的系統(tǒng)整合
3、 母子公司管控體系構(gòu)建的九大視角
1) 規(guī)范的法人治理機(jī)制
2) 協(xié)同的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向
3) 層級的組織職責(zé)體系
4) 健全的管理信息流程
7) 柔性的人力資源體系
8) 持久的企業(yè)文化營造
9) 周全的內(nèi)部風(fēng)險控制
4、 母子公司管控案例分析
（1）中國國航集團(tuán)
（2）中國國旅集團(tuán)
（3）中國郵政集團(tuán)
（4）首都機(jī)場集團(tuán)
六、講師簡介
主講人：白萬綱。華彩咨詢集團(tuán)董事，曾歷任國際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗。目前擔(dān)任清華、北大、復(fù)旦、上交大、浙大等學(xué)府總裁班客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時他還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。華彩咨詢已成功舉辦首屆中國母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開第二屆、第三屆論壇，并發(fā)表中國母子公司管控百強(qiáng)排行榜。他帶領(lǐng)華彩研究院，集中于母子公司管控體系研究，跨越集成和調(diào)和，范式創(chuàng)造式地全新創(chuàng)始了“母子公司管理”、“國家管控”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系。
他帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中船舶集團(tuán)、東方汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、華立集團(tuán)、廣廈控股、紫江集團(tuán)等。
個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《組織智商》、《母子公司管控109問》、《國家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國家管控》等。
七、報價
o 一天，共6課時，培訓(xùn)費(fèi)10，000元整
o 講師及助理（一名）差旅費(fèi)用由貴公司承擔(dān)。
八、華彩咨詢簡介
o 華彩咨詢集團(tuán)由華雋投資、聯(lián)合安達(dá)資訊、華彩咨詢共同組成。
o 華彩咨詢始創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)著中國母子公司管控咨詢服務(wù)。
o 華彩成立于1996年，由來自原國際五大和國際戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)、國際投資銀行的的五位合伙人組建，專門為客戶提供母子公司管控與戰(zhàn)略整合方面的咨詢。華彩總部設(shè)在上海，在北京、廣州等地設(shè)有子公司和辦事機(jī)構(gòu)。目前華彩咨詢的業(yè)務(wù)范圍主要覆蓋服務(wù)－金融業(yè)板塊，重工－綜合性板塊，醫(yī)藥化工板塊、建筑房產(chǎn)板塊、制造業(yè)板塊等五個核心領(lǐng)域。華彩咨詢業(yè)務(wù)群體主要由擁有資深職業(yè)經(jīng)理、海外或本土知名投資專家、機(jī)構(gòu)研究人員和國際咨詢公司資深人員組成。
o 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了二百余家咨詢客戶，其客戶的主流都是多元化集團(tuán)型、投資控股型企業(yè)，而且大多數(shù)即扎根于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時又橫跨服務(wù)及金融兩頭。這樣的一個客戶結(jié)構(gòu)決定了華彩的母子公司管控咨詢的堅實基礎(chǔ)和操作性。
o 華彩為諸多央企提供了基于投資組合，產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略的母子公司管控咨詢，包括中石油、中移 動、中糧等，同時華彩也為中國眾多的民營企業(yè)提供了基于管控模式、管理界面和操作平臺的母子公司管控咨詢，包括廣廈集團(tuán)、三星奧克斯、揚(yáng)子江藥業(yè)、浙江榮盛集團(tuán)，華彩也為諸多省市主管機(jī)構(gòu)、國資委、開發(fā)區(qū)管委會提供了以管控模式的設(shè)計、推廣、輔導(dǎo)追蹤為核心管控模式咨詢。
o 華彩的母子公司管控服務(wù)涵蓋咨詢、托管、培訓(xùn)、獵頭與投資銀行等多個層次。
o 華彩作為一家把哲學(xué)思維和培育哲學(xué)思考作為核心技術(shù)的咨詢公司，更擁有組織智商、四層級戰(zhàn)略、母子公司管控等獨(dú)有知識產(chǎn)權(quán)的咨詢方案及操作框架，形成了完整的華彩思想庫。
o 今天，華彩正發(fā)力于知識管理與變革管理優(yōu)勢，跋涉著開創(chuàng)中國集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展新紀(jì)元的路。
華彩相信，只有透過艱苦卓絕的努力，才能綻放中華被遮蓋的光彩 ！ |
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