【時間地點】2019年7月27-28日 青島（具體地點開班前一周統(tǒng)一發(fā)《報到通知》另行通知，詳情請咨詢會務(wù)組）
【培訓(xùn)費用】4800元/人（含講師費、場地費、教材、茶歇費等），會務(wù)組提供酒店代訂服務(wù)，如需住宿請在報名回執(zhí)單中說明，會務(wù)組統(tǒng)一安排，費用自理。
【課程背景】
中國
房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時常看到：
1、董事長和總經(jīng)理都認(rèn)為運(yùn)營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長和總經(jīng)理不給運(yùn)營部門授權(quán)？因為他們也不知道該授什么權(quán)！
3、運(yùn)營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運(yùn)營管理部門除了做一點統(tǒng)計工作，一天八小時工作很多不飽和；
5、運(yùn)營管理，何去何從？
兩天的學(xué)習(xí)，讓你掌握一個公司如何成立一個運(yùn)營管理部門，人員該如何配置，如何發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…
【課程收益】 01、什么是運(yùn)營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運(yùn)營管理的？
02、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
03、如何劃分項目開發(fā)合理分期？確保產(chǎn)銷匹配？
04、如何編制項目開發(fā)經(jīng)營計劃書？
05、如何從源頭上驗證里程碑節(jié)點可達(dá)成性？規(guī)避計劃沒有計劃快？
06、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
07、真正做好項目的預(yù)警管理工作？
08、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
09、如何構(gòu)建一個公司的會議管理體系？
10、如何構(gòu)建一個科學(xué)合理的計劃運(yùn)營
績效考核機(jī)制？
11、如何落實
項目經(jīng)理部的執(zhí)行力？
12、如何做好知識成果的沉淀？
13、運(yùn)營部門的前途在哪里？為什么說運(yùn)營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作用？
【課程對象】 董事長、總經(jīng)理、運(yùn)營管理部相關(guān)人員、項目總經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員等房地產(chǎn)企業(yè)中高層管理人員。
【金牌講師】李國雄老師 國家注冊一級建造師；
現(xiàn)任某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總經(jīng)理；
實戰(zhàn)講師，中國房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理專家；
浙江大學(xué)、重慶大學(xué)房地產(chǎn)EMBA總裁班老師；
中國房地產(chǎn)“先算后畫”理論倡導(dǎo)者；
中國房地產(chǎn)采用模型進(jìn)行“沙盤模擬”第一人，截至目前無人超越
10年大型企業(yè)
中層管理經(jīng)歷，10年任職房地產(chǎn)咨詢工作室負(fù)責(zé)人；10年顧問老師期間，走遍全國80多個城市，深度接觸過全國超過250家房地產(chǎn)企業(yè)（不含內(nèi)訓(xùn)），每年幫助數(shù)家房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任顧問。
李老師二十余年的工作和顧問生涯，積累了豐富的經(jīng)典案例和實戰(zhàn)經(jīng)驗，注重講解學(xué)員“未知”領(lǐng)域的知識，重視與學(xué)員的互動與交流。課程內(nèi)容新、難度高、實用性強(qiáng)，海量信息定會讓您耳目一新、大飽耳福。
【課程大綱】第一部分：【問】，什么是運(yùn)營管理？為何要成立（計劃）運(yùn)營部？
01、什么是運(yùn)營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運(yùn)營管理的？
02、運(yùn)營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)
03、什么是投資項目的項目運(yùn)營管理？
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標(biāo)
04、什么是項目經(jīng)理部的項目運(yùn)營管理？管理范疇是什么？
05、什么是計劃運(yùn)營管理？真的是什么都管嗎？
→（計劃）運(yùn)營管理部，管現(xiàn)金流、管定價調(diào)價、管
成本、管信息化嗎？NO！那到底管什么？
06、為什么要成立（計劃）運(yùn)營部？該部門到底要負(fù)責(zé)哪些工作？
07、行業(yè)中不少企業(yè)的運(yùn)營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“切一塊”到自己部門來做，為什么？
08、為什么說（計劃）運(yùn)營部門或崗位成立的定位是為了“增值”？
第二部分：【謀】，五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（每個企業(yè)都可以做這塊）
一、X集團(tuán)SWOT分析
01、X集團(tuán)SWOT分析（分析過程省略）
02、在SWOT分析基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部因素評估（IFE矩陣分析）
演練：計算出貴公司的競爭力分?jǐn)?shù)
03、企業(yè)競爭力評估
二、內(nèi)部資源能力評估
三、商業(yè)模式設(shè)計與評估報告
01、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向、“039”或“3612”快周轉(zhuǎn)商業(yè)模式
02、勾地項目拿地即開工模式設(shè)計與解析
03、非勾地項目“3612”模式之“3”設(shè)計與解析
四、戰(zhàn)略定位及目標(biāo)
01、從業(yè)務(wù)定位到戰(zhàn)略愿景的構(gòu)想
02、“1+X”區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域的規(guī)模
03、經(jīng)營目標(biāo)推演與規(guī)劃
04、五年經(jīng)營貨值與
銷售額排布
05、五年經(jīng)營成果評價指標(biāo)
五、市場分析及策略
01、X集團(tuán)五年戰(zhàn)略地圖解析
02、精選進(jìn)入城市、開展區(qū)域研究工作，把握城市“窗口期”脈搏，規(guī)避“踏空”風(fēng)險
03、投資戰(zhàn)略：嚴(yán)控投資拿地卡位七大標(biāo)準(zhǔn)，積極尋找優(yōu)質(zhì)土地資源
04、
融資戰(zhàn)略：積極打通多種融資渠道，提升自有資金回報率
05、設(shè)計戰(zhàn)略：積極探索
產(chǎn)品與配置標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)先拿地前置強(qiáng)排與設(shè)計工作，鋪墊項目快周轉(zhuǎn)
06、成本戰(zhàn)略：認(rèn)真落實兩個階段的
采購與成本管理重任及拿地前五項前置采購工作，實現(xiàn)采購與成本管理工作的“多、快、好、省”
07、工程戰(zhàn)略：強(qiáng)化“兩控、 一管”，確保開發(fā)工期與產(chǎn)品質(zhì)量
08、營銷戰(zhàn)略：堅持“以利導(dǎo)策”，打造狼性營銷的
團(tuán)隊，快速去化、提升存貨和應(yīng)收
賬款周轉(zhuǎn)率
09、財務(wù)戰(zhàn)略：堅持項目跟投制度，形成風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享機(jī)制
10、運(yùn)營戰(zhàn)略：逐步打造以一級節(jié)點為抓手、專項激勵機(jī)制為輔助、制度建設(shè)為核心、工作指引為導(dǎo)向的高效項目運(yùn)營&企業(yè)運(yùn)營&戰(zhàn)略運(yùn)營管理體系
11、組織戰(zhàn)略：從治理結(jié)構(gòu)到授權(quán)體系的構(gòu)想
12、人才戰(zhàn)略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多種模式相結(jié)合，輔之以各種渠道招募+人才盤點+學(xué)習(xí)成長制度模式
第三部分：【提】，內(nèi)部戰(zhàn)略（管理提升）計劃制定！
01、現(xiàn)有房企運(yùn)營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
02、李氏戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例: Q地產(chǎn)戰(zhàn)略地圖演練
03、企業(yè)
BSC平衡計分卡編制方法；
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說
行政管理部、人力資源部、財務(wù)部門很容易考核？
04、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練
05、如何快速編制管理提升專項計劃？
第四部分：【定】，年度開發(fā)量，到底應(yīng)該定多少合理？如何做項目分期，如何確保產(chǎn)銷匹配？如何適配高周轉(zhuǎn)？
01、銷售量的背后本質(zhì)是什么？
02、李氏項目分期法介紹
案例：從一個“胎死腹中”的項目看分期的“奇怪“方法；
案例：從一個商業(yè)綜合體看項目分期的“奇怪“方法；
案例：從一個50萬方的住宅項目開項目分期的“奇怪“方法；
03、如何做到“產(chǎn)銷平衡”？規(guī)避資金積壓或不夠賣的情況發(fā)生？
案例：一個失敗的案例，一個奇怪的激勵制度
04、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學(xué)、合理的年度開發(fā)量與銷售目標(biāo)？
演練：某項目的項目分期、年銷售目標(biāo)、年新開工面積指標(biāo)的測算方法
05、如何做好動態(tài)貨值管理？如何用一張圖來表示？
案例：懷胎法、生育法…
第五部分：【營】，項目經(jīng)營計劃書，如何編寫？
一、項目簡介與規(guī)劃指標(biāo)
1.1.項目簡介
1.2.規(guī)劃指標(biāo)
二、項目分標(biāo)段開發(fā)計劃節(jié)點
2.1.項目關(guān)鍵節(jié)點
2.2.項目分期
三、項目投資收益測算指標(biāo)解析
四、項目總收入指標(biāo)預(yù)控（營銷/商管）
4.1.回遷數(shù)據(jù)指標(biāo)預(yù)控(營銷)
4.2.銷售收入指標(biāo)預(yù)控（營銷）
4.3.租賃收入指標(biāo)預(yù)控
4.4.持有經(jīng)營指標(biāo)預(yù)控
五、項目總投資指標(biāo)預(yù)控
5.1.建安成本預(yù)控分析（成本）
5.2.合約規(guī)劃預(yù)控分析（成本）
5.2.1.土地類成本合約規(guī)劃（成本）
5.2.2.建安類成本合約規(guī)劃（成本）
5.2.3.配套類成本合約規(guī)劃（成本）
5.2.4.工程配套類合約規(guī)劃（總額剛性） （成本）
5.3.管理費用預(yù)控分析（總額剛性）
5.4.招商費用預(yù)控分析（總額剛性）
5.5.營銷費用預(yù)控分析（營銷）
六、組織設(shè)置與人員配置（營銷）
6.1.儲客期組織與人員配置
6.2.開盤期組織與人員配置
6.3.強(qiáng)銷期組織與人員配置
6.4.弱尾期組織與人員配置
第六部分：【控】，如何監(jiān)控項目動態(tài)利潤與現(xiàn)金流？
01、如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？
→為什么大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)金流測算是不科學(xué)的？
→如何由“靜態(tài)”測算轉(zhuǎn)化為“動態(tài)”的測算？
→如何“手把手”教你學(xué)會動態(tài)投資收益測算與現(xiàn)金流測算？
演練：萬能的動態(tài)現(xiàn)金流測算表演練
02、如何親自動手建立項目全生命周期的動態(tài)現(xiàn)金流與利潤監(jiān)控表？
第七部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？
01、為什么說計劃沒有變化快？
→案例：B如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
→“三點估算法”確定工作項的合理工期
02、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
→里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
→案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
演練：“快周轉(zhuǎn)”里程碑節(jié)點選取制定方法
演練：“高品質(zhì)”、“高溢價”里程碑節(jié)點選取制定方法
03、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據(jù)
→案例：H標(biāo)準(zhǔn)工期解讀與計算
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→土方工程常見工期管控問題剖析
→樁基工程常見工期管控問題剖析
→降水工程常見工期管控問題剖析
→主體工程常見工期管控問題剖析
→硬質(zhì)鋪裝工程常見工期管控問題剖析
→立面工程常見工期管控問題剖析
→石材干掛工程常見工期管控問題剖析
→景觀工程常見工期管控問題剖析
→門窗工程常見工期管控問題剖析
04、三級計劃：管“執(zhí)行”
→三級計劃的梳理方法與依據(jù)
→三級計劃，應(yīng)該有誰來編制比較合適？大企業(yè)與小企業(yè)的管控方法有何不同？
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質(zhì)量問題剖析
05、部門計劃：管“協(xié)同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃？如何應(yīng)用？
→常見部門月度計劃編制的誤區(qū)有哪些？
06、如何解決各部門的協(xié)同問題？
→案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
07、個人周計劃如何落實？
→案例：如何解決“懶人”問題？
第八部分：【教】，如何通過工作指引教導(dǎo)別人完成計劃工作項？
01、報批報建工作指引與案例解析；
02、部分招標(biāo)采購合同標(biāo)準(zhǔn)化工作指引與案例解析；
03、部分工程施工工作指引與案例解析；
04、項目定位工作指引與案例解析；
05、商鋪定價工作指引與案例解析；
06、品牌墻工作指引與案例解析；
07、部分交樓階段工作指引&開發(fā)與物業(yè)交接資料清單與案例解析。
第九部分：【預(yù)】，如何確保計劃的有效達(dá)成？如何縮短開發(fā)周期？
01、計劃預(yù)警的各種方法探討；
→常見紅、黃、綠燈預(yù)警的誤區(qū)
→國際建設(shè)工程
項目管理預(yù)警的推薦標(biāo)準(zhǔn)做法
案例：A/B計劃預(yù)警正反樣例
02、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制與應(yīng)用方法；
案例：雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃在實際工作中的應(yīng)用方法
03、“涂繪法”在項目形象進(jìn)度報告與EXCEL表格“完成率”中的應(yīng)用；
04、計劃延誤原因收集整理與應(yīng)對預(yù)案警示功能。
第十部分：【訓(xùn)】，如何積累項目開發(fā)過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)？如何少走彎路？如何借鑒自己歷史和他人？
01、階段性成果管理作用與方法；
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
02、項目開發(fā)強(qiáng)制類階段性成果節(jié)點選取方法。
→“快周轉(zhuǎn)”項目階段性成果節(jié)點選取
→“高品質(zhì)”、”高溢價”項目階段性成果節(jié)點選取
第十一部分：【決】，房企如何構(gòu)建自己的會議&
溝通&決策管理機(jī)制？
01、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）；
→案例：L會議卡片中的“秘密”
02、會議簡報與模板的使用方法；
03、會議室宣傳標(biāo)語，不可以隨便亂掛的哦！
04、會議點檢表的使用方法；
→案例：X企業(yè)會議點檢表
05、房地產(chǎn)企業(yè)會議的作用與構(gòu)建方法與模板解析；
案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析
案例：X季度戰(zhàn)略會議報告模板解析；
案例：X季度財務(wù)運(yùn)營會議報告模板解析；
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；
案例：Q商管月度運(yùn)營會議模板解析；
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度
客戶服務(wù)會議報告模板解析
案例：Q項目周會如何優(yōu)化與提效案例模板解析
案例：X項目總結(jié)與后評估（復(fù)盤）模板解析
案例：X半年度/年度總結(jié)會總裁發(fā)言報告模板解析
案例：項目總結(jié)與后評估會議，如何真正落實到位？
06、李氏項目復(fù)盤法解析；
案例：李氏項目復(fù)盤法在X企業(yè)中的應(yīng)用
07、（計劃）運(yùn)營管理部，如何監(jiān)控公司的會議管理體系？
第十二部分：【達(dá)】，計劃運(yùn)營與績效機(jī)制如何匹配？
01、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀；
02、績效從
KPI來的，KPI又從哪里來的？
03、工作計劃完成質(zhì)量，誰來確認(rèn)？如何確認(rèn)？標(biāo)準(zhǔn)是什么？
案例：完成標(biāo)志物、下游評價的方法
04、項目目標(biāo)責(zé)任書，該如何科學(xué)、合理的考核維度？
案例：X項目目標(biāo)責(zé)任書的不足
05、各部門績效指標(biāo)如何與運(yùn)營相結(jié)合？
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
→項目籌備期、建設(shè)期、強(qiáng)銷期、交樓期管理側(cè)重點有何不同？績效機(jī)制如何匹配？權(quán)重如何側(cè)重？
06、計劃考核的星級標(biāo)準(zhǔn)該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權(quán)重？李氏星級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置法
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
07、行為態(tài)度考核指標(biāo)從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
08、大型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設(shè)置方法與案例；
09、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設(shè)置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設(shè)置，進(jìn)而確保公正公平？
案例：萬能項目節(jié)點獎計算EXCEL表格解析
案例：項目節(jié)點獎失敗案例與推進(jìn)困難剖析
案例：項目節(jié)點獎成功案例與基因（“推與拉”相結(jié)合）
10、項目節(jié)點獎常見問題剖析：
u項目節(jié)點獎如何規(guī)避員工“拿不到就算了的心態(tài)”？你不想拿還不行！
u如何說服老板設(shè)置項目節(jié)點獎？
u如何繞過“財務(wù)”這一關(guān)？
u如何衡量“開工“這個節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)？
第十三部分：【管】，運(yùn)營管理部到底應(yīng)該管什么？需要具備哪些素質(zhì)模型和知識結(jié)構(gòu)？
01、龍湖運(yùn)營管控組織模式簡介，龍湖的“大運(yùn)營”從何而來？為什么說龍湖的運(yùn)營管控模式與PMO不能代表行業(yè)的模式？為什么不少房企學(xué)龍湖運(yùn)營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設(shè)？
案例：龍湖運(yùn)營組織管控模式解析，為什么說龍湖運(yùn)營管理組織不能代表行業(yè)的模式？
02、運(yùn)營管理中心組織該如何搭建？如何配置人力資源？
02、運(yùn)營中心總經(jīng)理崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
03、運(yùn)營經(jīng)理崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
04、規(guī)模房企運(yùn)營總監(jiān)知識結(jié)構(gòu)V3.0解析；
→如何在三年內(nèi)快速練就百強(qiáng)地產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān)？
→兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…
05、一家房地產(chǎn)企業(yè)的（計劃）運(yùn)營部門的權(quán)責(zé)是什么？到底要管哪些事情？集團(tuán)-城市公司-項目（計劃）運(yùn)營崗位的權(quán)責(zé)分工是什么？
06、計劃管理信息化，為何大多數(shù)企業(yè)做得不好？如何真正做好計劃管理信息化這個平臺？
第十四部分：【絕】，為什么說運(yùn)營管理部門是房地產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)與指揮中樞？如何扮演和發(fā)揮好這個角色？
01、城市公司“山大王”不聽集團(tuán)的指揮，怎么辦？
02、運(yùn)營部門如何設(shè)置項目“快周轉(zhuǎn)”模式？
03、如何讓各部門、各城市公司、各項目聽從運(yùn)營部門的指揮？高效圍繞運(yùn)營部門這個無形的指揮棒？
04、如何讓管理制度快速落地？
05、中小型房地產(chǎn)企業(yè)如何發(fā)揮（計劃）運(yùn)營管理部門或崗位的職責(zé)？
06、（計劃）運(yùn)營管理從業(yè)人員，如何快速學(xué)習(xí)與成長，規(guī)避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色？
結(jié)束：現(xiàn)場互動提問、答疑講解。
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