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    （作者：何志毅）

    企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。本文通過對(duì)海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠?yàn)橐鈭D建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。

    一、 海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)

    （一） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：

    1. 有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并充滿激情地追求目標(biāo)。海爾是從虧損147萬(wàn)元起步的，聯(lián)想是20萬(wàn)元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

    2. 自信及堅(jiān)忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時(shí)候堅(jiān)定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價(jià)的時(shí)候，張瑞敏不降價(jià)反而提價(jià)12%；柳傳志在國(guó)際品牌大軍壓境時(shí)不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場(chǎng)第一，將當(dāng)時(shí)的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的市場(chǎng)上異軍突起，彩電、PC、手機(jī)都是如此。

    3. 強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報(bào)國(guó)融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國(guó)造”的口號(hào)，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級(jí)的企業(yè)”，這種愛國(guó)強(qiáng)國(guó)的思想從更高層次上激勵(lì)著企業(yè)家取得進(jìn)步。

    4. 重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈(zèng)送管理書籍的習(xí)慣，有時(shí)同一本書會(huì)收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會(huì)細(xì)細(xì)捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。

    5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠(yuǎn)西服革履，出差輕車簡(jiǎn)從。柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車看到當(dāng)年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當(dāng)儉樸。

    （二） 高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

    張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)， “海爾報(bào)”不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，“海爾報(bào)”揭露問題、批評(píng)起人來(lái)毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國(guó)際投資方面，海爾在美國(guó)的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

    聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國(guó)企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

    TCL從1997年開始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的TCL文化，提出來(lái)“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實(shí)計(jì)劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標(biāo)之中。TCL上上下下都認(rèn)識(shí)到，不建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

    從這三個(gè)企業(yè)可以看到中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。

    （三） 在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

    海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

    海爾有一本90多頁(yè)的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的；海爾的營(yíng)銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊(cè)還對(duì)海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈等進(jìn)行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對(duì)海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語(yǔ)等作了闡述。

    聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠(chéng)信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無(wú)論大小、一律一視同仁；待人真誠(chéng)坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

    TCL的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國(guó)際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。

    （四） 文化與戰(zhàn)略的配合

    企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì)團(tuán)體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來(lái)說(shuō)它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來(lái)配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

    聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴(yán)格文化”，強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。在2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造“濕潤(rùn)”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對(duì)內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

    海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購(gòu)與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國(guó)的理念，提出海爾中國(guó)造的口號(hào)。

    TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運(yùn)動(dòng)，是 為了TCL能順利實(shí)施 “阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，計(jì)劃上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。原來(lái)的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)，李東生清楚的認(rèn)識(shí)到：不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利實(shí)施。

    （由于篇幅原因，本文僅列出部分。詳盡資料歡迎免費(fèi)索取：71peixun@163.com）