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　　作為地處珠三角的中國大陸第一批現代化石材加工企業——石材集團，無論工程統籌能力、品牌影響力，還是管理水平，都是位居業內一流的企業。金碧輝煌的人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯店、廣州東方賓館、武漢建設銀行等建筑裝飾石材，均出自石材集團之手。

　　十年的發展歷程，石材集團雖然走在了行業前列，但是日益殘酷的市場競爭，讓石材集團面臨著嚴峻的考驗：經營收入徘徊不前，市場份額持續下滑，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，企業領導精疲力竭，人才流失嚴重。石材集團何去何從？

　　外腦診斷

　　2002年3月，石材集團終于下定決心聘請外腦——金海灣項目組正式對石材集團進行深入、系統的企業診斷，并派人赴外地分公司進行實地考察，以全面了解企業運作。

　　石材集團共有職工約1400人，絕大多數為生產工人，管理機構非常精簡，只有人事行政和財務兩個部門。剛剛組建的市場部由于定位、編制的不明朗而不能發揮更突出的作用。

　　業務多、分工不明確是石材集團的發展瓶頸。集團有生產總廠，下設異型廠、大板廠和古典拼花廠等3個分廠，主要產品包括風水球、雕刻、工藝品、古典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。同時設有3個銷售部門，相互之間的分工合作問題很多，且互不隸屬。而石材集團在北京、上海、美國和香港等地，陸續設立了異地分公司，并分配了不同任務：美國公司負責古典拼花和馬賽克等產品的海外營銷，集團海外部為其國內配套服務機構，負責組織東莞古典拼花廠和山東工廠的生產加工，集團物資部負責國內石材的采購，香港分公司則負責國外石材采購。

　　職能部門的問題

　　職能部門的問題主要體現在人事行政部和財務部上。

　　人事行政部的職責權限過于繁雜是關鍵問題。HR經理下轄7大主管，從集團人力資源政策制定，到生產總廠的后勤保衛等無所不包，且人事行政部定位過低，僅能支持事務性工作，難以做到對人力資源的系統開發與管理，對中高層管理人員、外地分支機構的績效管理幾近空白。造成了下屬單位的人事權高度集中到總部，企業經營的靈活性受到限制；同時，為公司領導提供支持和參謀的功能受到嚴重抑制，以至企業凝聚力不強，職工普遍對薪酬體系意見較大。

　　財務部負責總部和生產總廠的財務工作，對北京、上海等異地分公司實行雙重管理。雖然人員不少，但企業已從單一的異形石材加工廠，發展成擁有3個加工廠和多家分公司的集團化企業，財務部工作重心仍停留在成本控制、計劃統計等層面上，難于滿足戰略轉型的要求。

　　生產系統的問題

　　作為石材集團的制造中心，生產總廠的主要問題表現在以下方面：

　　1.產品結構問題

　　異型石材加工一直是石材集團的競爭優勢，但隨著市場變化及競爭對手的迅速崛起，這一優勢正逐漸減弱。公司不得不投資開發大板及標準產品的生產，實行“兩條腿走路”。但當資金供給不足時，難免產生爭搶資源的矛盾。

　　2.生產管理問題

　　管理人員大多是生產技術或設備管理出身，管理素質方面缺乏一定的訓練培養。同時，總廠職能部門對3個分廠服務與管理的范圍各不相同。公司強調生產與其他單位應服務于營銷，但一直未建立起具體的實施措施與保證體制，在考核與獎懲上，也沒有與服務營銷的質量和效果掛鉤。

　　3.生產采購問題

　　三大分廠所需的原料與輔料實行集中采購，產品總成本的80%左右是原料成本，而它對于生產單位卻是屬于不可控成本，積極性明顯受影響。由于市場競爭已越過供不應求階段，而企業的響應速度沒有提高，單靠生產系統本身的流程優化，已不能從根本上解決問題。

　　銷售系統的問題

　　從組織架構看，市場部運作不起來，銷售部管理粗放，行政領導比較分散，如市場部屬于集團職能部門，由總經理助理兼管，3個銷售部與上海、北京分公司向副總經理負責，美國公司與香港公司由總經理直接管理。海外部為美國公司提供服務，但管理體制上并不清晰。在總部設立了3個銷售部、1個辦公室，負責處理業務行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經理領導。