91原色影院_免费av在线_中文字幕最新精品_久久精品视频99

    >>[精彩推薦]點(diǎn)擊此處，立即獲取數(shù)十萬(wàn)份經(jīng)典管理資料/工具/范例/文檔！

　　解決方案

　　石材集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后了——從組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計(jì)、薪酬考核以及企業(yè)文化諸方面，均是圍繞生產(chǎn)制造型企業(yè)而設(shè)計(jì)，根本無(wú)力支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

　　從法律形式和組織架構(gòu)分析，石材集團(tuán)仍然是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)，還不是真正意義上的集團(tuán)化公司。而對(duì)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大型單體企業(yè)，事業(yè)部制是必然選擇。為此，外部專(zhuān)家建議企業(yè)在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)前提下的組織變革方案，中心就是將直線職能制改為事業(yè)部制。

　　(一)提升職能部門(mén)

　　針對(duì)企業(yè)暴露出的主要問(wèn)題，專(zhuān)家和企業(yè)重新制定了職能部門(mén)職責(zé)：擬定公司整體資源規(guī)劃，制定資源配置、考核及獎(jiǎng)懲實(shí)施方案，指導(dǎo)、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對(duì)資源開(kāi)發(fā)和使用過(guò)程。

　　新的職能部門(mén)設(shè)置方案人員上精簡(jiǎn)約30%，主要是把原市場(chǎng)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)部的成本費(fèi)用核算等職能下放到各業(yè)務(wù)單位。另外，計(jì)劃在適當(dāng)時(shí)機(jī)，將原保安、食堂和宿舍等后勤行政人員(約60人)獨(dú)立成立“公用事業(yè)部”，不再歸屬總裁辦公室。

　　(二)推行事業(yè)部制

　　事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式，相當(dāng)于分公司，可下設(shè)職能管理部門(mén)。

　　通過(guò)調(diào)研和討論，企業(yè)決定組織變革，即劃分為若干事業(yè)部，“按不同產(chǎn)品設(shè)立若干事業(yè)部、獨(dú)立負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩大主要環(huán)節(jié)”，物流事業(yè)部作為集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)。

　　事業(yè)部改制的焦點(diǎn)，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開(kāi)上。

　　石材集團(tuán)以工程起家，而大板業(yè)務(wù)擴(kuò)張最快，在資產(chǎn)擁有量和市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額等方面，兩大事業(yè)部合占石材集團(tuán)的80%左右。雖然工程與大板產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和管理模式相差很大，但客戶(hù)渠道的重疊現(xiàn)象非常明顯。

　　顯然，二者如果不分開(kāi)，自然形成一個(gè)超級(jí)事業(yè)部，整個(gè)石材集團(tuán)的組織變革實(shí)際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風(fēng)險(xiǎn)將是公司難以承受的。

　　對(duì)以上問(wèn)題的爭(zhēng)論可謂“曠日持久”。2002年國(guó)慶節(jié)后，最長(zhǎng)的一次辦公會(huì)議竟開(kāi)了兩天半時(shí)間，石材集團(tuán)的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺(jué)外連續(xù)不斷地開(kāi)會(huì)討論，大家爭(zhēng)論得面紅耳赤、相持不下。

　　經(jīng)過(guò)深思熟慮，企業(yè)和外部專(zhuān)家提出了“獨(dú)立生產(chǎn)、合并采購(gòu)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、捆綁考核”的“十六字方針”：

　　(1)獨(dú)立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對(duì)所轄生產(chǎn)廠實(shí)行資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自行組織、成本自行核算，并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價(jià)格體系。

　　(2)合并采購(gòu)。工程事業(yè)部的采購(gòu)定單，事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字，反之亦然。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)資源共享。

　　(3)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整、促銷(xiāo)活動(dòng)等方面，必須采取聯(lián)合行動(dòng)，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià)、爭(zhēng)搶客戶(hù)的內(nèi)耗行為。

　　(4)捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業(yè)績(jī)時(shí)，兩大事業(yè)部的績(jī)效合并在一起計(jì)算，即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的50%要分給大板事業(yè)部，反之亦然。這樣一來(lái)，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭(zhēng)就喪失了實(shí)際意義。

　　推行新的事業(yè)部管理體制后，在集團(tuán)公司財(cái)金資源部的支持下，各事業(yè)部紛紛建立起自己的財(cái)務(wù)核算體系，重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用，并作為內(nèi)部交易的參考價(jià)格。由于互為客戶(hù)關(guān)系，而且是首當(dāng)其沖的重要客戶(hù)，各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格迅速趨于合理化、動(dòng)態(tài)化，使公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提高。

　　轉(zhuǎn)型受益

　　無(wú)疑，以事業(yè)部制為主體的組織變革，對(duì)石材集團(tuán)是前所未有的一次大挑戰(zhàn)。

　　在擬定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行方案后，石材集團(tuán)針對(duì)相應(yīng)問(wèn)題利用各種機(jī)會(huì)和輿論工具，進(jìn)行了反復(fù)的宣傳、講解和培訓(xùn)，并對(duì)干部隊(duì)伍進(jìn)行了大幅度調(diào)整，將稀缺人才充實(shí)到第一線，實(shí)行以事業(yè)部總經(jīng)理為首的組閣制，改變干部的行政級(jí)別制度。并擬定了《各業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)邊界劃分規(guī)定》、《公司權(quán)責(zé)規(guī)定》、《運(yùn)作規(guī)程》、《重要崗位描述》、《考核獎(jiǎng)懲方案》和《企業(yè)管理大綱》的企業(yè)運(yùn)作規(guī)章制度等。